领导力打造执行力的十个方略：破解执行力问题的道与术

绪论
第一章流程管控法
将一系列领导管理工作环节、各环节内含的工作方略科学地整合到“事前—事中—事终—事后”这四个流程阶段之中，使之构成一个高效的“领导管理流程”，然后一个阶段一个阶段，一个环节一个环节地指导和推动下属将工作执行到位，这就是“流程管控法”，亦可称为“流程领导法”。
第一节 流程的规则与功能 / 3
一、流程的四个规则 / 3
二、流程具有整合理顺复杂事务的功能 / 4
第二节 流程管控需要把握的要点 / 7
一、构建和实施多层次领导管理流程 / 7
二、构建和实施两条平行的流程链 / 8
三、统筹优化时空排序 / 9
四、确保实现“全要素落地，全流程闭合” / 16
第三节 用流程管控好决策过程 / 19
一、完善决策要素和流程 / 19
二、细化优化决策方略 / 26
三、持续做好“跟踪决策” / 28
第二章机制治理法
“机制治理法”，就是将机制理念引申到领导管理领域所产生的领导管理方法。它要求领导者在做一件事情、治理一个问题时，切不可只知其一，不知其二；只抓其一，不顾其余，而是必须将相互关联、互相作用的若干具有不同功能的工作要素，即若干工作任务和方法措施精准地整合在一起，使之形成一个能够产生耦合效应的治理机制，然后对问题实施多管齐下的机制治理。
第一节 “机制治理法”是普适的领导管理方法 / 35
一、 缺乏管理支持的经营难以持续 / 40
二、 缺乏战略指导的经营管理走不远 / 42
三、 缺乏战术配套的战略容易落空 / 43
第二节 “和”是创建机制的入门钥匙 / 47
一、博采而和 / 48
二、适需而和 / 50
三、集成而和 / 50
第三节 用“整分合”方法构建治理机制 / 51
一、整体把握 / 51
二、要素分解 / 53
三、有机整合 / 54
第三章慎度处置法
“度”既是事物保持其性质的边际线——底线，也是事物发生质变的转折点。凡事由下向上突破底线，就由坏转好，自上向下突破底线，就由好变坏。“慎度处置法”要求领导者做任何事情都把握好两个基本要旨：一是积极引导事物向上破度，促使事情由坏转好，好上加好；二是牢牢控
制事物在底线之上，不使其向下破度，朝坏处转化。
第一节 恪守“综合实力”的底线 / 57
一、决策选择要符合隐性实力 / 58
二、尊重知识和人才是增强隐性实力的客观需求 / 60
第二节 恪守“客观规律”的底线 / 64
一、依据事物的发展趋势实行顺向预测 / 67
二、依据事物的因果逻辑实行先逆后顺的预测 / 68
三、依据事物的共生逻辑实行多向预测 / 69
四、依据“实验+ 统计”得出的数据进行预测 / 71
五、依据“时机变化规律”预测和创造良机 / 71
第三节 恪守“各方共赢”的底线 / 74
一、 恪守“各方共赢”的底线由企业创利规律所决定 / 74
二、恪守共赢底线的关键是“精神上司”不可缺位 / 76
三、采取能赢的策略是实现共赢的基础 / 78
第四节 恪守“无为”与“作为”的底线 / 81
一、“无为”与“作为”要依据组织规模的不同而不同 / 82
二、“无为”与“作为”要依据执行运行的状况不同而不同 / 83
三、“无为”与“作为”要依据领导层级的不同而不同 / 83
第五节 恪守“尽责”与“担责”的底线 / 88
第六节 恪守“从宽”与“从严”的底线 / 91
一、立格于心，严格于行 / 93
二、立正于心，严正于行 / 95
三、立明于心，严明于行 / 96
四、立信于心，严信于行 / 98
五、立兼于心，严兼于行 / 100
六、立恒于心，严恒于行 / 102
第七节 恪守“授权”与“控权”的底线 / 104
一、分清四类授权对象，因人授权 / 105
二、把握三种授权方式，灵活授权 / 106
三、强化四个自知之明，自觉授权 / 109
四、制订三份清单，定好权力名分，准确授权 / 112
五、构建一系列管控权力的制度机制 / 113
六、营造正确强势的舆论气场 / 116
第四章常策新用法
常策，是在常识指导下形成的并经过长期实践检验证明成熟可靠的经验与方法，也就是人们在日常使用着的一些策略和方法。“常策新用法”要求领导者既在思想上尊重常识常策，行动上用好常识常策，并在运用过程中适应新情况，创造新经验，使常识常策常用常新。
第一节 不可“厌常逐奇” / 121
第二节 不可只满足于“知道了” / 124
第三节 不可“用其形，失其神” / 129
一、开会，要“用其形，得其神” / 129
二、检查，要“用其形，得其神” / 134
三、治弊，要“用其形，得其神” / 142
第五章差异应对法
“差异应对法”，就是遇事先弄清事实，在具体问题具体分析的基础上科学区别事物的差异性，然后依据差异实况，灵活采取处理对策，实行具体问题具体处理的方法。
第一节 区别认知，差异应对 / 159
一、叩问自己对问题的成因认知几何 / 159
二、叩问自己对破解问题的条件认知几何 / 162
第二节 区别性质，差异应对 / 164
第三节 区别特征，差异应对 / 166
一、偶然性问题还是必然性问题 / 166
二、常态性问题还是突发性事件 / 168
三、一过性问题还是会引发“蝴蝶效应”的问题 / 170
四、小问题还是“老大难”问题 / 171
第四节 区别原因，差异应对 / 175
一、上级布置执行不到位所致，还是下面执行不当所致 / 175
二、技术不完善所致，还是操作失误所致 / 183
三、下面无条件解决所致，还是不去解决所致 / 184
四、实际困难所致，还是思想问题所致 / 186
五、过失所致，还是有意为之 / 188
第六章正负激励法
“正负激励法”要求领导者按照（正向激励+ 负向激励）×（物质激励+ 精神激励）的激励机制，在用好正向激励方式的同时，切实运用好批评和问责等负向激励方式，确保激励方式和激励要素形成科学的机制，同向运转，有效运行。
第一节 实施正负激励的一般原则 / 193
一、恪守公正，力求公平 / 193
二、注重慎度，力戒片面 / 195
三、奖罚协调，力防失衡 / 197
四、准确及时，力避迟误 / 199
五、依律奖罚，力祛任性 / 200
第二节 批评——常用的负向激励手段 / 202
一、把握条件，营造条件 / 202
二、把握场合，用好场合 / 206
三、把握对象，因人而异 / 207
四、把握策略，灵活运用 / 212
五、把握善后，消除隐患 / 214
第三节 问责——坚持六先六后，三个注意 / 216
一、自责在先，问责在后 / 216
二、定责在先，问责在后 / 217
三、查责在先，问责在后 / 218
四、量责在先，问责在后 / 219
五、申辩在先，问责在后 / 220
六、教导在先，处罚在后 / 221
七、始终把握三个注意 / 221
第七章沟通协调法
“沟通协调法”，就是通过及时有效的人际沟通，协调好执行人的思想和行动。其根本目标是促进“人、物、财、技、权”等各种要素的合理配置和上下级之间、各部门各团队之间、所有执行人之间在行动上的有效协同，促使企业形成1+1>2 的整体合力。
第一节 协调要以沟通为基础 / 227
第二节 沟通要用好三种语言 / 230
一、口语沟通 / 230
二、文字沟通 / 236
三、体语沟通 / 237
第三节 谋划沟通流程与方法 / 240
一、充分准备 / 240
二、随机应变 / 241
三、评估效益 / 245
四、持续沟通 / 246
第四节 适时实行“权变协调” / 247
第八章教育引导法
“教育引导法”，就是运用一系列行之有效的思想教育方法做好人的思想工作，引正员工的思想意识、思想方法、思想情绪，使员工形成正确的信仰、积极的心态、优良的作风，自觉管理好自己的思想和行为。一句话，就是通过有效的思想教育引导人心，实行心本管理。
第一节 人是核心，心是根本 / 253
第二节 要不要教 / 258
第三节 谁来教、何时教 / 265
第四节 教什么 / 267
一、价值观是人的“心主” / 267
二、价值观可以通过思想教育进行培塑和固化 / 269
三、价值观指导人生和企业的逻辑过程 / 270
四、价值观教育中必须把握的几个问题 / 272
第五节 怎么教 / 285
一、用好一个工具——语言 / 285
二、把握一个策略——多管齐下，因情施教 / 298
三、遵循一个规律——以需求为导向 / 311
第九章作风培塑法
作风，是由稳定的习惯性行为方式所养成的行为风格。作风培塑法，就是以培塑员工优良的集体作风，增强企业执行力和创造力为根本目标，遵循作风养成规律，从抓好“择需定规，严规固行，首脑先优”这三个重要环节入手，综合运用“思想教育+ 制度规范+ 环境陶冶”的治理机制，
多管齐下地夯实企业作风基础的方法。
第一节 什么是“作风” / 325
一、作风类似于本能，却不同于本能 / 325
二、作风根源于习惯，又不等同于习惯 / 325
三、作风是无形的力量 / 326
四、作风具有强大的制约作用 / 327
五、作风是企业基础构成中不可或缺的重要基石 / 328
第二节 别以为作风与企业无关 / 330
第三节 企业如何培塑优良的集体作风 / 340
一、择需定规 / 340
二、严规固行 / 349
三、首脑先优 / 356
第十章文化落地法
“文化落地法”，就是要求企业领导者在弄清企业文化应当落在哪块“地”里，实现文化落地必须具备哪些要素条件，这些要素条件之间内在的逻辑关系和矛盾状况怎样的基础上，确立起“以创造丰硕的文化成果为终极目标，以培塑优良的集体行为文化为中心任务，以推动企业文化五要素全面落地为永恒使命”的总体思路，找到推动文化落地的正确路径。
第一节 企业文化应当落在哪块“地”里 / 373
第二节 理顺文化落地过程中的若干矛盾关系 / 377
一、落地条件与落地目标 / 377
二、自为文化与自在文化 / 380
三、特需文化与共需文化 / 382
四、刚性强制与柔性引导 / 383
五、显性绩效与隐性绩效 / 385
六、学习借鉴与落地生效 / 387
七、环节落地与流程落地 / 388
结束语