组织的演进

部分
第1章 组织与组织进化之路
1.1 理解组织
1.2 组织成熟度
1.2.1 成熟度ABC
1.2.2 三个领域不同成熟度的案例
1.2.3 成熟度改进的选择策略
1.3 组织进化之路
1.3.1 用其所长
1.3.2 专业主义
1.3.3 业务变革
1.3.4 可预测的组织能力
1.3.5 持续优化
1.3.6 小结
第2章 成熟度视角下的管理
2.1 管理概念ABC
2.2 从几个现实例子说起
2.3 管理的概念与现实意义
2.4 数字经济带来的变化
2.5 管理展望
第二部分 实践和机制
第3章 向 要生存
3.1 老福特的故事
3.2 等级1的组织
3.3 行动起来
第4章 向人才要绩效
4.1 奈飞公司的人才管理实践
4.2 人才招聘与配置
4.2.1 校招的案例与启示
4.2.2 社招实践中的常见问题与解法
4.2.3 正确认识面试选拔
4.2.4 做好人才融入
4.2.5 通过人才盘点来评估和配置人才
4.3 管理绩效
4.3.1 从身边的事情说起
4.3.2 从故事到理论
4.3.3 开放系统下的组织绩效
4.3.4 管理员工绩效
4.3.5 小结
4.4 等级2的组织
4.5 行动起来
第5章 向业务变革要成果
5.1 一个IPD流程成功落地案例
5.2 胜任力分析与胜任力发展
5.3 员工职业发展
5.3.1 从对任职资格实践的观察说起
5.3.2 任职资格向外部学习情况
5.3.3 任职资格的Why-What-How
5.3.4 领导力的发展
5.4 工作组（团队）发展
5.5 等级3的组织
5.6 行动起来
第6章 用能力适应变化
6.1 一个 TA团队建设案例
6.2 导师
6.3 赋权的工作组（团队）
6.4 组织能力与定量的管理绩效
6.5 等级4的组织
6.6 行动起来
第7章 向创新要未来
7.1 谷歌的创新
7.2 持续的人力资源管理革新与能力改进
7.3 管理组织绩效的协调性
7.4 等级5的组织
7.5 行动起来
第8章 成熟度视角下组织的进化与变革
8.1 五个成熟度等级比较
8.2 组织进化与变革
8.3 成熟度对组织与管理主体的价值
第9章 组织的演进：惠普77年
9.1 建立观察组织的全面视角
9.2 惠普的基石
9.3 进入计算机行业
9.4 打印机业务的巨大成功
9.5 反思惠普的演进
9.6 对组织利用组织成熟度的启示
第三部分 人和组织的未来
0章 组织的发展与人力资本
10.1 组织的创新力
10.2 组织的一致性
10.3 员工关系
10.3.1 从中电科事件说起
10.3.2 一次群体员工关系事件干预
10.3.3 数字经济时代员工关系处理原则
10.4 小结
附录　简说流程管理
参考文献
致谢
图1　组织进化之路
图2　实战视角下的组织成熟度
图1-1　人力资源能力成熟度模型中的成熟度框架描述
图1-2　组织成熟度阶梯
图1-3　GE人才管理C会议
图1-4　阿里铁军拜访客户的资料准备
图1-5　行业营销经理与产品规划经理商业机会洞察任务框架
图1-6　组织成熟度视角与组织视角的关系
图1-7　People CMM过程域
图1-8　从人力资源管理到人力资本管理的进化之路
图1-9　组织进化之路，以组织成熟度为视角
图2-1　艾萨克基本谈话模型
图2-2　管理的要素
图4-1　谷歌的面试研究
图4-2　 人才招聘质量调查数据
图4-3　行为工程模型
图4-4　 团队的六大条件
图4-5　团队诊断的12个指标
图4-6　一个基于TDS的研究实例
图4-7　组织绩效简要模型
图4-8　组织绩效模型
图5-1　R公司产品经理胜任力模型
图5-2　R公司产品经理职业发展路径
图5-3　R公司产品经理职责、任务分析
图5-4　R公司IPD流程与产品经理岗位任务对应匹配情况
图5-5　系统软件开发工程师的岗位胜任力要求
图5-6　医院护士工作划分成培训单元
图5-7　工业工种任职资格（以焊工为例）
图5-8　任职资格评聘与战略、人岗匹配关系
图5-9　组织对领导力的需求
图5-10　基于流程的工作组（团队）开发
图6-1　四个一人才寻访法
图8-1　对于人才认知的进化之路
图8-2　流程管理的进化之路
图8-3　组织进化之路
图9-1　完整视角下的组织成熟度
图9-2　惠普发展史
图9-3　实战视角下的组织成熟度
图9-4　实战视角下成熟度的中国化表达
附图1　重构的APQC流程分类
表表2-1　某中学考试评分反馈表
表5-1　信息搜集能力的定义
表5-2　产品经理的职责分析示例
表5-3　产品经理“研究行业趋势”任务的步骤分析
表5-4　产品经理“研究行业趋势”任务需求的胜任力分析
表5-5　护士“在周边血管打静脉注射”工作任务分解表
表5-6　NVQ的职位级别
表9-1　整体考察组织的八个维度
附表1　APQC流程分类表