知人善任

目录
第一章　以业务的角度建设人力资源的专业主阵，唱响人才强企主旋律
一、我们关心的问题，是技术问题还是逻辑问题
二、用“三支柱”敲开部门墙
三、OD 岗位的异军突起和发展困惑
四、如何定义“关键岗位”和“核心人才”
五、任职资格体系的主体结构、核心维度和表现形式
六、用任职资格体系来统一“度量衡”
第二章　做难而正确的事——构建与业务部门高度共识的任职资格体系
一、“一厢情愿”的素质模型构建
二、人才画像技术的革故鼎新——4K角色管理（全能力模型）
三、3K 1K，打通组织能力和任职资格的构建脉络
四、 “会做事”——K1关键成就维度：对应知应会的显性信息进行结构化的管理
五、 “做过事”——K2关键历练维度：经历阅历、困难挑战等方面对经验含金量的影响
六、 “找对人”——K3关键特质维度：是探究某种特质的程度，还是找寻具有某种特质的人
七、 “走对路”——K4关键路径培养体系：以考促学、以训促能的组织赋能系统
第三章　将人才理念充分渗透到组织的末梢——任职资格评定和人才评聘落位
一、人才评价中心的功能和定位
二、任职资格评定的四种主要方法：审、考、评、测
三、计分逻辑和呈现形式
四、任职资格评聘实施——对号入座、引导落位
第四章　建章立制和运行实施——任职资格体系的场景化应用
一、配套制度有哪些，怎么建，怎么用
二、任职资格的“一体两翼”应用场景——组织端3P和人才端3D
第五章　战略顶天、专业立地——构建支撑人才战略的系统基石
一、人力资源专业体系的诊断方法——价值四协同法
二、用“人才之帆”撑起人才战略的大船模型
三、人才队伍梯级层次培养的要点
四、ChatGPT 对组织和人力资源的影响
第六章　睿正经典案例及最佳实践专业文章
一、关键事件论在金融行业人力资源管理中的应用
二、岗位价值评估发展历史及其当下应用难题与解决思路
三、员工职业发展双通道设计
四、如何设计不同条线人员的任职资格标准
五、任职资格、素质模型、胜任力模型——你的“模”建对了吗
六、OKR时代的人才标准观
七、成为高效 走心的面试官
八、述能答辩会，你必须知道的几件事
九、如何让“人才瓶颈”变成“人才红利” 229
十、积分制任职资格体系构建，牵引企业人才发展——D汽车零部件公司中高层管理者任职资格体系构建项目