如果把所有需要动脑筋的事都留给管理人员去做，那么一个公司就不会获得成功。公司的每个人都要做出自己的贡献，而基层员工的贡献不仅仅在于手工劳动。我们坚持做到让全体员工都贡献出自己的智慧。现在我们公司里每个员工平均一年提八条建议，这些建议大部分与减轻他们的劳动或者提高可靠性和工效有关。西方有些人嘲笑这种建议制度，他们说这是在强迫职工复述一些显而易见的事，或者表明缺乏管理人员的领导。这种态度说明他们自己缺乏理解。我们没有强迫员工提建议，我们对这些建议是认真的，并把其中最好的付诸实施。因为大部分的建议都与员工的工作有直接关系，我们发现这些建议很贴切也很有用。总之，除了干这些工作的人，谁还能够向我们提出更好的意见来组织这些工作呢？
我想起我与董事长田岛对不同意见和冲突的争论。如果我们都照上司的办，那也就不会有世界的进步了。我总是告诉职工们，对于上司的话不必太在意。我说：“不要等上面的指令，向前走。”我对经理们说，调动下级的能力与创造性是一个重要的因素。年青人有灵活性和创造性，所以经理们不要把事先凑合出来的看法强加给他们，因为这种一来，他们创意的花蕾可能在开放之前就遭到了摧残。
在日本，工人们要花很长时间在一起营造一种自我激励的环境，年青人在这中间起到真正的推动作用。当管理者知道公司的普通业务是由有干劲、有热情的年青职工去完成，他们就能够专心致志地将全部时间用来规划公司的未来。考虑到这一点，如果把个人的责任分得太清楚就不明智，而且也没有必要，因为我们教育每个人都要像家里人一样，随时准备做必须做的事。如果有些事做错了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。这个办法看上去不是很愚蠢就是很危险，但是我们却认为有道理。依我的观点来看，重要的不是找到错误的责任人，而是错误的原因。
东京的一个合资公司的美籍厂长曾对我发过牢骚，在他们公司里他无法找出事故的责任人，他问我，为什么无论他怎么努力都找不出做坏事的人。我向他解释，他们公司的成绩是建立在这样一个事实之上的，即每个人都承认对事故的责任，所以要把责任推到某一个人身上就可能损伤了全体的士气。我们都有可能犯错误。井深和我犯过错误。我们在Chromatron显像系统上造成了亏损，在大型宽式盒装录音磁带上失败了，尽管它的保真度比当时市场上的1/4英寸标准盒带更高。我们本来应该争取更多的公司加入到我们的“家庭”中来支持Betamax制式。而我们的对手在VHS制式上正是这样做的，结果是更多的公司采用了他们的制式，虽然我们的质量更好。（从那以后，我们已经在国内外为我们的新型8毫米录相带和3．5英寸高密计算机软盘标准赢得了很多大公司的认同。）还有我前面说过的，退出计算器行业的决定减慢了我们在数字技术上的发展。
但需要指出的是这些错误和失算是人的正常行为，从长期的观点来看，它们没有损害公司。我并不在乎为我做出的每一个管理上的决定承担责任。如果一个人因为犯了错误就被打上标记，再被赶出“年功序列”（日本的一种按厂龄给报酬的制度——译者），他在其余生的工作中就会失去主动性，这将使公司失去这个人日后可能做出的成绩。当然从另一方面来说，找出错误的原因并将它公布于众，那么犯错误的人将不会忘记，而其他人也不至于重犯同样的错误。我总是对我们的人说：“向前走，去做你认为正确的事。如果犯了错误，你可以得到教训。只是不要再犯同样的错误。”
我对我的美国朋友说，即使你找到了对错误负有责任的人，这个人往往已在公司里干了一段时间了，如果你用别人把这个人替换下来，那不一定能够弥补他在知识和经验方面的损失。我又说，如果这个人是个新手，那么对一个孩子的过失是不应该采用开除的办法来处理的。更加重要的是如何找出错误的原因，避免今后再造成麻烦。如果事先说明追究错误的原因并不会影响个人的前途，而是为了使大家都引以为戒，那么其结果就会成为有价值的教训，而不是损失。在我经商的这么多年里，我记得我很少因为过失的原因而开除职工。
我们在成立美国公司后不久急需大量的人来建立销售组织，因为当时的生意做得很好，发展得很快。新来的员工中有的人很好，但还有些人，我们后来意识到当初就不该招进来。有一个人惹了不少麻烦，搞得我很恼火，总在为他着急。最后，我与我的美国同事谈到他，我问道：“对这个家伙怎么办呢？”他们都看着我，好像我的智力有问题似的，他们说：“当然是开除他。”我对这种想法大吃一惊。我还没有开除过任何人，就是对这个人我也没动过这个念头。但是美国的制度就是用开除来解决此类问题的。这种做法看起来很清晰、直接了当和符合逻辑。我开始想，美国真是管理者的天堂啊，你可以为所欲为。几个月以后，我看到了事情的另一面。
我们有一位地区销售经理，看上去非常有发展前途，以致于我让他扩大范围，到东京去结识本部的各位同事，去熟悉我们的经营哲学和组织精神。他干得很好，给东京的各位留下了深刻的印象。他回到美国后继续工作，大家都为他感到高兴，直到有一天，在事先没有通知的情况下，他到我的办公室来说：“盛田先生，非常感谢你的栽培，但我要走了。”我简直不敢相信自己的耳朵。但这并不是开玩笑。一个竞争对手提出两倍或三倍的工资，他觉得无法拒绝。我意识到这就是美国人的方式，这个事情搞得我既尴尬又难过，说实在的，当时我真不知道如何是好。几个月以后，我出席了一次电子展览会，这个叛徒就站在我们的竞争对手的摊位上。我想我们应该相互回避，但他却没有躲着我，而是跑过来向我打招呼，和我攀谈起来，似乎一点羞耻感都没有。他向周围的人热情地介绍我，展示他的新产品，好像我们之间没有发生过任何违背忠诚的问题一样。那时候我才意识到，在美国制度下，他带着我们的市场信息和公司秘密背离而去是没有任何过错的。很显然，此类事情天天都会发生，所以这里远远不是管理者的天堂。我发誓，我们的公司一定要尽一切努力来避免这样的美国式管理技巧。
我也发现，西方国家的管理者在不景气的时候就裁减工人，真是令人震惊，因为在日本，除非到了山穷水尽的地步，我们是不会这样做的。由于石油禁运，而我们的原油完全依赖进口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通货膨胀率高达25%，一些公司无法继续营运，只好让职工回家。但是这些人不愿意看到他们的公司身陷困境，自己却在家闲坐，于是他们又陆续地回到公司，打扫卫生，修剪草地，尽义务地干一些杂活。一家电气制品公司让职工去一个当地的电气商店帮助那些遇到困难的零售商，充当免费的推销员。这种事情并不是出自管理者，而是出自工人们的自觉，他们把自己的工作与公司的命运紧紧相连。我还听说过这样一个故事，大阪的一位被裁减下来的工人，他回到厂里后对记者透露说，他的妻子为他感到羞耻，她说：“你们公司遇到这么大的麻烦，而你怎么能够成天坐在家里无所事事。”
当然并非总是如此。明治时代，财阀是国家的经济统治者，任何劳动组织的尝试都被视为激进或者更加糟糕的赤色活动。共产主义在当时是非法的。战前没有真正的民主。煤矿工人、工厂工人都受剥削。那时的终生雇用只不过是一条单行道，也就是要求工人保持忠心，服从一个主人。而雇主却可以随便开除任何一个工人。有的人当场就被开除。还有声名狼藉的学徒制度，这在当今的年青人中已经鲜为人知。一个学徒为老板做事时，先要白干几年。这叫作“礼貌服务”。他们每天要干十到十二个小时，平均一个月只有一到两天的休息。战争刚一结束，新的自由劳动法生效，很多老板都担心这个法律会毁掉日本的工业。尽管不能开除雇员的制度看起来很危险，日本的经营者通过一段时间的努力，还是使情况好转起来。他们采取的是促进家庭概念的办法，在把坏事变成好事的过程中，他们有所创新，这些东西很新颖，也能持久。管理方式本身也发生了改变。现在财阀也没有了，家庭的财产实际上已经消除，每个人都成了工人。
无论如何，我们还是幸运的，战争结束后，劳动者的新概念强加给了我们，而西方国家在对劳动者进行剥削和争论了几十年后还没有完全学会这个概念。
当然，在以前那些艰难的年代，老板也并不都是剥削者，然而旧式的家长作风和现在同舟共济的平等制度是有区别的。我实在搞不懂开除人有什么好处。如果说经营者雇人的时候要承担风险和责任，那么他还要继续负责使这些人一直就业。雇员在这个决定中不承担最初的责任，所以出现不景气时，为什么雇员就要被经营者解雇呢？因此，在兴旺的时候我们对增加员工的事非常谨慎。一旦雇了新人，我们总是力图使他们懂得同舟共济的概念，让他们知道，在不景气的时候，公司宁愿牺牲利润也不会裁员。他们的工资或者奖金也必须有所牺牲，因为我们必须共度难关。他们还知道，管理者没有大量地侵吞奖金，在我们的制度下，只有工人才有奖金，正如我在前面说过的那样，经理们不能享受经理撤职补偿，而只能得到对终生雇用和建设性工作的永远保证。公司遇到麻烦时，最高层的经理们比下级职员先扣工资。
我不喜欢让我的经理们认为自己是上帝挑选出来领导愚民完成奇迹的特殊人物。商业上的事有自身的特点。例如，在艺术的世界里，如果不是出类拔萃的人，就不会被认为是艺术家。如果豪罗维兹、肯普弗和塞金不是优秀的演奏家，谁都不会去听他们弹钢琴。一点也不夸张地说，杂技团里走钢丝的人或者高空表演者也是一样。他们都受过长期的艰苦训练，所以身怀绝技。最重要的是，他们知道任何一点错误都会在观众面前暴露无遗，可能毁掉他们的职业生涯，这对杂技演员而言是生死攸关的事。
但是管理方面有一件事值得注意，一个管理者可以连年犯错误，而无人知晓。也就是说，管理可以是一种模糊性的工作。哈佛商业学院和其它人做了很多工作，获得商业管理高级文凭的人越来越多，然而尽管如此，管理仍然是一个捉摸不定的行业，它不能用下个季度的底线来判断。在到达底线时，经理们还是可以泰然自若，但同时却因无法为未来投资而使公司垮台。我衡量经理时要看他能否组织好大量的员工，怎样充分发挥每个人的作用，怎样让他们相互合作。这才是管理，无论你搞哪一行，它都不是从资产负债表上时黑时红的底线开始的。近来，我对我的经理们说：“不要向雇员表示你是一个艺术家，可以独自一人在高高的钢丝上演出精彩的节目。要向他们表明，你怎样试图吸引大量的人真心诚意地跟你走，热情地为公司的成功做出贡献。”如果你能做到这一点，底线的事就不需要你操心了。
管理的风格是多样化的，有些人按自己的一套工作得很好，却不能适应别的方式。例如，从1972年至1978年索尼美国公司是在哈维．谢恩的领导之下，由于他的管理，我们在美国的业务非常兴旺。他的方法并不是日本式的，但却建立在真实、努力、直率和清晰的逻辑基础之上。为建立CBS （哥伦比亚广播电台——译者）-SONY合资公司，我和他进行过谈判，而且当时对他留下了深刻的印象，其中的原因也许正是因为他的这种风格。然而在一场逻辑的游戏中，人的因素所得到的余地太少了。
尽管老汤姆．华生采取了与我们相同的以人为主的方法使IBM成长为一个工业巨人，但是我们的老式家庭公司在美国还是很少的，他们都是一些较小的商行。谢恩不相信这种管理方式有助于扩展索尼美国公司。我们为此商谈过多次，他得到了我的批准，对公司进行改革。我认为这是一次有意义的、合理的尝试。他对公司实施了彻头彻尾的美国化改造，干得非常出色。他对上层领导班子采取了除旧迎新的变更，他建立了一套预算体系，对每一个项目从财务上严加控制。他甚至在国内出差坐飞机时乘坐经济舱。只要是与利润有关，他对每件事都要考虑到开销，这一点没人能与他比。
1975年，我们准备推出Betamax录像系列，预计它将成为我们的摇钱树。我设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。我的感觉是这样的，首次登场的家用盒带录像机需要用一个宏大的促销运动介绍给用户，因为它是全新的产品，应该让人们看到他们可以在日常生活中用到这个产品，它可以成为一份资产，而不仅仅只是一个玩具。但是索尼美国公司（Sonam）的总裁对于这一笔巨大的开销却大皱眉头。他说，如果花了这么多钱来促销，结果又没有打开销路，那损失就太大了。我对他说了一遍又一遍：“哈维，你还要考虑今后五年甚至十年内得到的回报，不要只看到眼前利益。”他有他自己的推出方式，他们也认为满意，但我却不。
随着出台日期的临近，我开始担心，推出活动会搞成个什么样子，它会造就多大的影响？我对情况了解得越多，我就越担心。对于一个具有开创性质的崭新产品，这种推出方式给人留下的印象不够深刻。那年夏天我与家人住在轻井泽的别墅里，但我却无法不为Betamax的推出活动操心。我希望它成为一次令人耳目一新的推出活动，一下子就抓住美国人的想像力，让他们看到这个机器将如何改变他们的生活，因为我知道它可以做得到。那天夜里我失眠了，在床上翻来复去就是睡不着。
最后我再也忍不住了，半夜时分，我给哈维打电话。他正在纽约开会。我把他叫了出来，对他大声吼道：“你如果在下两个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”我以前从来没有这样发过脾气，他也没有听过我这样大声吼叫。这对他起到了振聋发聩的作用，我感到轻松了一点。
他用掉了那笔钱，Betamax得以顺利推出。但是后来我发现Sonam的人采取的是挖东墙补西墙的办法，他们借用了另外的开支，所以总的广告费还是不变。他们对当时十分红火的音响和电视产品削减了促销费用。
如果不是因为Betamax的推出而被削减了促销费，这些产品可能还会更加兴旺，但是谁知道呢？
早期在哈维的领导下，Sonam营运中美国管理方式的问题在于总是以利润为主。我认为利润不必总是很高，因为在日本的公司里，股东们并不会吵着要立即分红，他们更希望看到长期的成长和增值。我们可以从银行得到可靠的优惠利率贷款。当然我们要创造利润，但是必须是长远的利润，而不是短期的利润，也就是说我们必须保持对研究、开发和服务进行投资，索尼公司一直是将销售额的6%用于这些方面。
经常听到有人说，服务是瞎胡闹，这种理论一旦站住了脚，服务质量就会严重下降。部件的库存意味着存货增多，也就是利息上的损失，我听人说，按照哈佛商学院的逻辑，这时应该采取的措施是减少服务部件的库存。我们计划在堪萨斯城开办一个大型服务中心、建立完整的服务网络时，我费了九牛二虎之力，向Sonam的管理者说明这是个好主意，而且也是必要的措施。我与哈维和其他人一再展开争论，我的论点是这样的，你如果把钱省下来，而不是再投入，在短期的基础上是可以获取利润，但是事实上这样做只不过是从过去建立的资产中兑取现金。获取利润是重要的，但还必须再投入，为了将来从中得利而建立新的资产。
当今电子工业界里事事都在迅速变化，事实上只有一件事我们敢于肯定，那就是这个行业决不会停滞不前。日本的公司之间的竞争非常激烈。我们已经从磁带录音机走向了磁带录像机和光盘，从电子管到晶体管、半导体、集成电路、超大型集成电路，将来我们还想搞生物芯片。这种技术上的突飞猛进总有一天能让人们在家里拥有他们目前还无法想像出的先进设备。前途是令人鼓舞的。
听起来有点奇怪，但是我却搞懂了这个道理，如果你自己的销售组织权力太大，他们就可能成为这种创新的敌人，因为这样的销售组织往往给创新泼冷水。当要生产有创意的新产品时，必须针对新产品重新培训销售人员，这样他们才能教育公众并向他们销售新产品。这种做法是很昂贵的，它意味着要对研究、设计、新设备、广告和促销投入足够的资金。销售组织的消极态度还会使一些受人欢迎、有利可图的产品变为废物，这是因为产品只有在开发成本能得以偿还、又便于推销员销售时才能获取最大的利润。
然而如果你只是一个利润迷的话，你就看不到将来的机会了。在补偿与利润捆在一起的场合，例如在美国的大部分公司中，经理们常常会说：“难道为了几年后接替我的人，我就要牺牲现有的利润吗？”在美国和欧洲，经理们经常会因为开发费似乎太高而放弃很有希望的产品。这是短视行为，结果使公司丧失竞争能力。
有时销售人员要在公众面前离开，而不是去引导他们。当我们第一次上市U-Matic黑白磁带录像机时，几乎立即就从一个美国的分销商那里得到了5000台的订单，我告诉他，依当时的市场情况来看，这个订单似乎太大了。做好了心理上的准备来买这种机器的人并不太多。我说，对待像U-Matic这样创新性的商品还需要完成大量的教育工作。在希望获得市场上的成功之前，必须在顾客中做好基本工作。久负盛名的日本园艺中有一种技术，在移栽一棵树之前，先要将它的根在一个时期内缓慢地、小心地、一点一点地弄弯，为这棵树经历一场大的变动做好准备。这个过程叫作“曲根”，既消耗时间又需要耐心，但如果做得好的话，就可以得到一棵健康的移栽树。为一种崭新的、有创意的产品做广告促销也是同样的重要。由于对早期的U-Matic录像机下的功夫太少，美国公众对这个新产品不了解，所以零售商也就卖不出去。接下来，出于失败中产生的沮丧，那位分销商采用了我们认为最糟糕的办法：打折甩卖。这种做法降低我们的身价。
时常有人说我太性急，缺乏耐心。我在纽约办事处的同事们送给我一顶红色的消防头盔，因为他们说我总是那么着急。但是我也会利用第六感来对付那些可能违背逻辑的人和产品。有些迹象告诉我，大批量便携式录像机的市场尚未成熟，我是对的。广告和促销并不能使一个坏的或者不合时宜的产品维持长久。家用录像机是正确的产品，而且也被证明是经得起时间考验的成功产品，但是它的时代还要稍后一点才会到来。
如果说我有时对产品有一种感觉的话，那么我相信，我对人也有同样的感觉。我想，我的雇员中锐意创新的人比碌碌无为的人多得多。他们并不总是同意我的看法，当然这样很好。这方面最好的例子之一就是大贺典雄，1947年时他还是一名学音乐的青年学生，他对我们的销售人员提出了很多大胆的问题，最后他们把他带到公司里来与工程师们商谈。
大贺在加入索尼公司之前为我们在音乐方面提供谘询。他为我们录制了东京艺术大学全交响乐团的第一个磁带，在布拉姆斯的“德国安魂曲”中他亲自担任男中音独唱。我曾经努力争取他加盟索尼，但他很不情愿。当他还是一个学生的时候，他第一次来到索尼公司就与我争论起来，当时他并不知道我的身份和地位。员工们对他的无礼感到惊讶，我离开房间后他向他们问起了我。他们说：“他就是盛田先生，东京通信工程公司的创始人。”他后来说当时他感到很尴尬，我对此感到怀疑。这件事肯定不会改变他的风格。他到德国去留学，我们请求他给我们写信，谈谈那里电子工业的发展。我们的第一批晶体管收音机刚问世，我就给他寄去一台，向他炫耀我们的成果。他在德国留学期间我们一直保持联系，而他在那里则扮演他喜欢的角色，“制革作坊”中的沃夫兰姆，“唐．吉沃凡尼”中的领唱，“费加罗的婚礼”中的阿尔玛维伯爵。他最后回到了日本，结了婚，与他的妻子，钢琴家松原绿，一起举办音乐会。1959年我邀请他和我一起去欧洲，寻找新的晶体管收音机代理商。旅途十分愉快，但我从不谈心中的想法，直到我们登上了从南安普敦去纽约的轮船，我把他套进了四天加十个小时的“圈套”后我才合盘托出了我的计划。
那次旅行中，我们一起散步、进餐和锻炼身体，当然还有交谈。大贺身材魁武，胸腔像一个啤酒桶，说话的声音洪亮，他用优美的语调批评索尼公司，我对他指出的问题非常感兴趣。他未加任何掩饰地说道：“你的公司里到处都是工程师，”从他的口气中我知道他的话并非恭维。他接着说：“因为这些工程师开创了公司，所以从他们的观点来看，继续由他们管理公司是正确的。而在任何局外人的眼里，公司已很陈旧，而且管理得并不好。”这是一个新的观点，令人猛醒，因为我们还认为自己是大胆的、创新的经理呢。我们无法像他那样从外面来观察公司，也许我们已经停滞不前了，在控制局面十年之后就被会淘汰出去。他推敲了很久，最后我说：“那好，你就加入我们的公司，当一个经理吧。”我想，他掉进了我的圈套。但他还是不愿就范，他说，他需要艺术家的自由，而不想当一个工薪族，成天被束缚在办公桌旁。我说，他可以全力为我们工作，但仍然可以举办音乐会，对这件事，我们之间好商量。
我们回日本后，我和妻子一起去看他的夫人松原绿，想请她帮忙说服大贺加盟。松原绿是良子的高中同学。我真地不知道到底是谁的说服力使得大贺最终加入了我们公司，担任专业产品部门的总经理。一年半以后他开始负责家用录音机的全部营运。1964年，也就是进公司五年之后，他才三十四岁，但他已经成了一名董事，这在传统的日本公司里是前所未闻的事。尽管大贺对公司持有批评的态度，索尼公司却不拘泥于传统。在他刚开始工作的时候他做了很多非传统的事情，包括从别的公司挖来了大约四十名员工。
那时候索尼公司还很小，我们可以从别的公司挖人，而且也没有什么关系。现在我们已经是一个大公司，这样做就不对了，但是我们仍然在四处寻找人材。另一方面，这种做法使得本公司里原有的职员失去了晋升的机会，也会损害他们的忠诚。我在创办索尼公司时，我从同学中找到了很多人，这是传统的找人方法。我甚至给小学同学打电话，因为我了解这些人以及他们的家庭。但是很早以前我的这种人材资源就枯竭了，必须另辟新路。大贺早期为我们工作时也是查看各个学校发出的毕业生登记表，在那些我们可能聘用的人的姓名上做上标记。
我想起我与董事长田岛对不同意见和冲突的争论。如果我们都照上司的办，那也就不会有世界的进步了。我总是告诉职工们，对于上司的话不必太在意。我说：“不要等上面的指令，向前走。”我对经理们说，调动下级的能力与创造性是一个重要的因素。年青人有灵活性和创造性，所以经理们不要把事先凑合出来的看法强加给他们，因为这种一来，他们创意的花蕾可能在开放之前就遭到了摧残。
在日本，工人们要花很长时间在一起营造一种自我激励的环境，年青人在这中间起到真正的推动作用。当管理者知道公司的普通业务是由有干劲、有热情的年青职工去完成，他们就能够专心致志地将全部时间用来规划公司的未来。考虑到这一点，如果把个人的责任分得太清楚就不明智，而且也没有必要，因为我们教育每个人都要像家里人一样，随时准备做必须做的事。如果有些事做错了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。这个办法看上去不是很愚蠢就是很危险，但是我们却认为有道理。依我的观点来看，重要的不是找到错误的责任人，而是错误的原因。
东京的一个合资公司的美籍厂长曾对我发过牢骚，在他们公司里他无法找出事故的责任人，他问我，为什么无论他怎么努力都找不出做坏事的人。我向他解释，他们公司的成绩是建立在这样一个事实之上的，即每个人都承认对事故的责任，所以要把责任推到某一个人身上就可能损伤了全体的士气。我们都有可能犯错误。井深和我犯过错误。我们在Chromatron显像系统上造成了亏损，在大型宽式盒装录音磁带上失败了，尽管它的保真度比当时市场上的1/4英寸标准盒带更高。我们本来应该争取更多的公司加入到我们的“家庭”中来支持Betamax制式。而我们的对手在VHS制式上正是这样做的，结果是更多的公司采用了他们的制式，虽然我们的质量更好。（从那以后，我们已经在国内外为我们的新型8毫米录相带和3．5英寸高密计算机软盘标准赢得了很多大公司的认同。）还有我前面说过的，退出计算器行业的决定减慢了我们在数字技术上的发展。
但需要指出的是这些错误和失算是人的正常行为，从长期的观点来看，它们没有损害公司。我并不在乎为我做出的每一个管理上的决定承担责任。如果一个人因为犯了错误就被打上标记，再被赶出“年功序列”（日本的一种按厂龄给报酬的制度——译者），他在其余生的工作中就会失去主动性，这将使公司失去这个人日后可能做出的成绩。当然从另一方面来说，找出错误的原因并将它公布于众，那么犯错误的人将不会忘记，而其他人也不至于重犯同样的错误。我总是对我们的人说：“向前走，去做你认为正确的事。如果犯了错误，你可以得到教训。只是不要再犯同样的错误。”
我对我的美国朋友说，即使你找到了对错误负有责任的人，这个人往往已在公司里干了一段时间了，如果你用别人把这个人替换下来，那不一定能够弥补他在知识和经验方面的损失。我又说，如果这个人是个新手，那么对一个孩子的过失是不应该采用开除的办法来处理的。更加重要的是如何找出错误的原因，避免今后再造成麻烦。如果事先说明追究错误的原因并不会影响个人的前途，而是为了使大家都引以为戒，那么其结果就会成为有价值的教训，而不是损失。在我经商的这么多年里，我记得我很少因为过失的原因而开除职工。
我们在成立美国公司后不久急需大量的人来建立销售组织，因为当时的生意做得很好，发展得很快。新来的员工中有的人很好，但还有些人，我们后来意识到当初就不该招进来。有一个人惹了不少麻烦，搞得我很恼火，总在为他着急。最后，我与我的美国同事谈到他，我问道：“对这个家伙怎么办呢？”他们都看着我，好像我的智力有问题似的，他们说：“当然是开除他。”我对这种想法大吃一惊。我还没有开除过任何人，就是对这个人我也没动过这个念头。但是美国的制度就是用开除来解决此类问题的。这种做法看起来很清晰、直接了当和符合逻辑。我开始想，美国真是管理者的天堂啊，你可以为所欲为。几个月以后，我看到了事情的另一面。
我们有一位地区销售经理，看上去非常有发展前途，以致于我让他扩大范围，到东京去结识本部的各位同事，去熟悉我们的经营哲学和组织精神。他干得很好，给东京的各位留下了深刻的印象。他回到美国后继续工作，大家都为他感到高兴，直到有一天，在事先没有通知的情况下，他到我的办公室来说：“盛田先生，非常感谢你的栽培，但我要走了。”我简直不敢相信自己的耳朵。但这并不是开玩笑。一个竞争对手提出两倍或三倍的工资，他觉得无法拒绝。我意识到这就是美国人的方式，这个事情搞得我既尴尬又难过，说实在的，当时我真不知道如何是好。几个月以后，我出席了一次电子展览会，这个叛徒就站在我们的竞争对手的摊位上。我想我们应该相互回避，但他却没有躲着我，而是跑过来向我打招呼，和我攀谈起来，似乎一点羞耻感都没有。他向周围的人热情地介绍我，展示他的新产品，好像我们之间没有发生过任何违背忠诚的问题一样。那时候我才意识到，在美国制度下，他带着我们的市场信息和公司秘密背离而去是没有任何过错的。很显然，此类事情天天都会发生，所以这里远远不是管理者的天堂。我发誓，我们的公司一定要尽一切努力来避免这样的美国式管理技巧。
我也发现，西方国家的管理者在不景气的时候就裁减工人，真是令人震惊，因为在日本，除非到了山穷水尽的地步，我们是不会这样做的。由于石油禁运，而我们的原油完全依赖进口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通货膨胀率高达25%，一些公司无法继续营运，只好让职工回家。但是这些人不愿意看到他们的公司身陷困境，自己却在家闲坐，于是他们又陆续地回到公司，打扫卫生，修剪草地，尽义务地干一些杂活。一家电气制品公司让职工去一个当地的电气商店帮助那些遇到困难的零售商，充当免费的推销员。这种事情并不是出自管理者，而是出自工人们的自觉，他们把自己的工作与公司的命运紧紧相连。我还听说过这样一个故事，大阪的一位被裁减下来的工人，他回到厂里后对记者透露说，他的妻子为他感到羞耻，她说：“你们公司遇到这么大的麻烦，而你怎么能够成天坐在家里无所事事。”
当然并非总是如此。明治时代，财阀是国家的经济统治者，任何劳动组织的尝试都被视为激进或者更加糟糕的赤色活动。共产主义在当时是非法的。战前没有真正的民主。煤矿工人、工厂工人都受剥削。那时的终生雇用只不过是一条单行道，也就是要求工人保持忠心，服从一个主人。而雇主却可以随便开除任何一个工人。有的人当场就被开除。还有声名狼藉的学徒制度，这在当今的年青人中已经鲜为人知。一个学徒为老板做事时，先要白干几年。这叫作“礼貌服务”。他们每天要干十到十二个小时，平均一个月只有一到两天的休息。战争刚一结束，新的自由劳动法生效，很多老板都担心这个法律会毁掉日本的工业。尽管不能开除雇员的制度看起来很危险，日本的经营者通过一段时间的努力，还是使情况好转起来。他们采取的是促进家庭概念的办法，在把坏事变成好事的过程中，他们有所创新，这些东西很新颖，也能持久。管理方式本身也发生了改变。现在财阀也没有了，家庭的财产实际上已经消除，每个人都成了工人。
无论如何，我们还是幸运的，战争结束后，劳动者的新概念强加给了我们，而西方国家在对劳动者进行剥削和争论了几十年后还没有完全学会这个概念。
当然，在以前那些艰难的年代，老板也并不都是剥削者，然而旧式的家长作风和现在同舟共济的平等制度是有区别的。我实在搞不懂开除人有什么好处。如果说经营者雇人的时候要承担风险和责任，那么他还要继续负责使这些人一直就业。雇员在这个决定中不承担最初的责任，所以出现不景气时，为什么雇员就要被经营者解雇呢？因此，在兴旺的时候我们对增加员工的事非常谨慎。一旦雇了新人，我们总是力图使他们懂得同舟共济的概念，让他们知道，在不景气的时候，公司宁愿牺牲利润也不会裁员。他们的工资或者奖金也必须有所牺牲，因为我们必须共度难关。他们还知道，管理者没有大量地侵吞奖金，在我们的制度下，只有工人才有奖金，正如我在前面说过的那样，经理们不能享受经理撤职补偿，而只能得到对终生雇用和建设性工作的永远保证。公司遇到麻烦时，最高层的经理们比下级职员先扣工资。
我不喜欢让我的经理们认为自己是上帝挑选出来领导愚民完成奇迹的特殊人物。商业上的事有自身的特点。例如，在艺术的世界里，如果不是出类拔萃的人，就不会被认为是艺术家。如果豪罗维兹、肯普弗和塞金不是优秀的演奏家，谁都不会去听他们弹钢琴。一点也不夸张地说，杂技团里走钢丝的人或者高空表演者也是一样。他们都受过长期的艰苦训练，所以身怀绝技。最重要的是，他们知道任何一点错误都会在观众面前暴露无遗，可能毁掉他们的职业生涯，这对杂技演员而言是生死攸关的事。
但是管理方面有一件事值得注意，一个管理者可以连年犯错误，而无人知晓。也就是说，管理可以是一种模糊性的工作。哈佛商业学院和其它人做了很多工作，获得商业管理高级文凭的人越来越多，然而尽管如此，管理仍然是一个捉摸不定的行业，它不能用下个季度的底线来判断。在到达底线时，经理们还是可以泰然自若，但同时却因无法为未来投资而使公司垮台。我衡量经理时要看他能否组织好大量的员工，怎样充分发挥每个人的作用，怎样让他们相互合作。这才是管理，无论你搞哪一行，它都不是从资产负债表上时黑时红的底线开始的。近来，我对我的经理们说：“不要向雇员表示你是一个艺术家，可以独自一人在高高的钢丝上演出精彩的节目。要向他们表明，你怎样试图吸引大量的人真心诚意地跟你走，热情地为公司的成功做出贡献。”如果你能做到这一点，底线的事就不需要你操心了。
管理的风格是多样化的，有些人按自己的一套工作得很好，却不能适应别的方式。例如，从1972年至1978年索尼美国公司是在哈维．谢恩的领导之下，由于他的管理，我们在美国的业务非常兴旺。他的方法并不是日本式的，但却建立在真实、努力、直率和清晰的逻辑基础之上。为建立CBS （哥伦比亚广播电台——译者）-SONY合资公司，我和他进行过谈判，而且当时对他留下了深刻的印象，其中的原因也许正是因为他的这种风格。然而在一场逻辑的游戏中，人的因素所得到的余地太少了。
尽管老汤姆．华生采取了与我们相同的以人为主的方法使IBM成长为一个工业巨人，但是我们的老式家庭公司在美国还是很少的，他们都是一些较小的商行。谢恩不相信这种管理方式有助于扩展索尼美国公司。我们为此商谈过多次，他得到了我的批准，对公司进行改革。我认为这是一次有意义的、合理的尝试。他对公司实施了彻头彻尾的美国化改造，干得非常出色。他对上层领导班子采取了除旧迎新的变更，他建立了一套预算体系，对每一个项目从财务上严加控制。他甚至在国内出差坐飞机时乘坐经济舱。只要是与利润有关，他对每件事都要考虑到开销，这一点没人能与他比。
1975年，我们准备推出Betamax录像系列，预计它将成为我们的摇钱树。我设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。我的感觉是这样的，首次登场的家用盒带录像机需要用一个宏大的促销运动介绍给用户，因为它是全新的产品，应该让人们看到他们可以在日常生活中用到这个产品，它可以成为一份资产，而不仅仅只是一个玩具。但是索尼美国公司（Sonam）的总裁对于这一笔巨大的开销却大皱眉头。他说，如果花了这么多钱来促销，结果又没有打开销路，那损失就太大了。我对他说了一遍又一遍：“哈维，你还要考虑今后五年甚至十年内得到的回报，不要只看到眼前利益。”他有他自己的推出方式，他们也认为满意，但我却不。
随着出台日期的临近，我开始担心，推出活动会搞成个什么样子，它会造就多大的影响？我对情况了解得越多，我就越担心。对于一个具有开创性质的崭新产品，这种推出方式给人留下的印象不够深刻。那年夏天我与家人住在轻井泽的别墅里，但我却无法不为Betamax的推出活动操心。我希望它成为一次令人耳目一新的推出活动，一下子就抓住美国人的想像力，让他们看到这个机器将如何改变他们的生活，因为我知道它可以做得到。那天夜里我失眠了，在床上翻来复去就是睡不着。
最后我再也忍不住了，半夜时分，我给哈维打电话。他正在纽约开会。我把他叫了出来，对他大声吼道：“你如果在下两个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”我以前从来没有这样发过脾气，他也没有听过我这样大声吼叫。这对他起到了振聋发聩的作用，我感到轻松了一点。
他用掉了那笔钱，Betamax得以顺利推出。但是后来我发现Sonam的人采取的是挖东墙补西墙的办法，他们借用了另外的开支，所以总的广告费还是不变。他们对当时十分红火的音响和电视产品削减了促销费用。
如果不是因为Betamax的推出而被削减了促销费，这些产品可能还会更加兴旺，但是谁知道呢？
早期在哈维的领导下，Sonam营运中美国管理方式的问题在于总是以利润为主。我认为利润不必总是很高，因为在日本的公司里，股东们并不会吵着要立即分红，他们更希望看到长期的成长和增值。我们可以从银行得到可靠的优惠利率贷款。当然我们要创造利润，但是必须是长远的利润，而不是短期的利润，也就是说我们必须保持对研究、开发和服务进行投资，索尼公司一直是将销售额的6%用于这些方面。
经常听到有人说，服务是瞎胡闹，这种理论一旦站住了脚，服务质量就会严重下降。部件的库存意味着存货增多，也就是利息上的损失，我听人说，按照哈佛商学院的逻辑，这时应该采取的措施是减少服务部件的库存。我们计划在堪萨斯城开办一个大型服务中心、建立完整的服务网络时，我费了九牛二虎之力，向Sonam的管理者说明这是个好主意，而且也是必要的措施。我与哈维和其他人一再展开争论，我的论点是这样的，你如果把钱省下来，而不是再投入，在短期的基础上是可以获取利润，但是事实上这样做只不过是从过去建立的资产中兑取现金。获取利润是重要的，但还必须再投入，为了将来从中得利而建立新的资产。
当今电子工业界里事事都在迅速变化，事实上只有一件事我们敢于肯定，那就是这个行业决不会停滞不前。日本的公司之间的竞争非常激烈。我们已经从磁带录音机走向了磁带录像机和光盘，从电子管到晶体管、半导体、集成电路、超大型集成电路，将来我们还想搞生物芯片。这种技术上的突飞猛进总有一天能让人们在家里拥有他们目前还无法想像出的先进设备。前途是令人鼓舞的。
听起来有点奇怪，但是我却搞懂了这个道理，如果你自己的销售组织权力太大，他们就可能成为这种创新的敌人，因为这样的销售组织往往给创新泼冷水。当要生产有创意的新产品时，必须针对新产品重新培训销售人员，这样他们才能教育公众并向他们销售新产品。这种做法是很昂贵的，它意味着要对研究、设计、新设备、广告和促销投入足够的资金。销售组织的消极态度还会使一些受人欢迎、有利可图的产品变为废物，这是因为产品只有在开发成本能得以偿还、又便于推销员销售时才能获取最大的利润。
然而如果你只是一个利润迷的话，你就看不到将来的机会了。在补偿与利润捆在一起的场合，例如在美国的大部分公司中，经理们常常会说：“难道为了几年后接替我的人，我就要牺牲现有的利润吗？”在美国和欧洲，经理们经常会因为开发费似乎太高而放弃很有希望的产品。这是短视行为，结果使公司丧失竞争能力。
有时销售人员要在公众面前离开，而不是去引导他们。当我们第一次上市U-Matic黑白磁带录像机时，几乎立即就从一个美国的分销商那里得到了5000台的订单，我告诉他，依当时的市场情况来看，这个订单似乎太大了。做好了心理上的准备来买这种机器的人并不太多。我说，对待像U-Matic这样创新性的商品还需要完成大量的教育工作。在希望获得市场上的成功之前，必须在顾客中做好基本工作。久负盛名的日本园艺中有一种技术，在移栽一棵树之前，先要将它的根在一个时期内缓慢地、小心地、一点一点地弄弯，为这棵树经历一场大的变动做好准备。这个过程叫作“曲根”，既消耗时间又需要耐心，但如果做得好的话，就可以得到一棵健康的移栽树。为一种崭新的、有创意的产品做广告促销也是同样的重要。由于对早期的U-Matic录像机下的功夫太少，美国公众对这个新产品不了解，所以零售商也就卖不出去。接下来，出于失败中产生的沮丧，那位分销商采用了我们认为最糟糕的办法：打折甩卖。这种做法降低我们的身价。
时常有人说我太性急，缺乏耐心。我在纽约办事处的同事们送给我一顶红色的消防头盔，因为他们说我总是那么着急。但是我也会利用第六感来对付那些可能违背逻辑的人和产品。有些迹象告诉我，大批量便携式录像机的市场尚未成熟，我是对的。广告和促销并不能使一个坏的或者不合时宜的产品维持长久。家用录像机是正确的产品，而且也被证明是经得起时间考验的成功产品，但是它的时代还要稍后一点才会到来。
如果说我有时对产品有一种感觉的话，那么我相信，我对人也有同样的感觉。我想，我的雇员中锐意创新的人比碌碌无为的人多得多。他们并不总是同意我的看法，当然这样很好。这方面最好的例子之一就是大贺典雄，1947年时他还是一名学音乐的青年学生，他对我们的销售人员提出了很多大胆的问题，最后他们把他带到公司里来与工程师们商谈。
大贺在加入索尼公司之前为我们在音乐方面提供谘询。他为我们录制了东京艺术大学全交响乐团的第一个磁带，在布拉姆斯的“德国安魂曲”中他亲自担任男中音独唱。我曾经努力争取他加盟索尼，但他很不情愿。当他还是一个学生的时候，他第一次来到索尼公司就与我争论起来，当时他并不知道我的身份和地位。员工们对他的无礼感到惊讶，我离开房间后他向他们问起了我。他们说：“他就是盛田先生，东京通信工程公司的创始人。”他后来说当时他感到很尴尬，我对此感到怀疑。这件事肯定不会改变他的风格。他到德国去留学，我们请求他给我们写信，谈谈那里电子工业的发展。我们的第一批晶体管收音机刚问世，我就给他寄去一台，向他炫耀我们的成果。他在德国留学期间我们一直保持联系，而他在那里则扮演他喜欢的角色，“制革作坊”中的沃夫兰姆，“唐．吉沃凡尼”中的领唱，“费加罗的婚礼”中的阿尔玛维伯爵。他最后回到了日本，结了婚，与他的妻子，钢琴家松原绿，一起举办音乐会。1959年我邀请他和我一起去欧洲，寻找新的晶体管收音机代理商。旅途十分愉快，但我从不谈心中的想法，直到我们登上了从南安普敦去纽约的轮船，我把他套进了四天加十个小时的“圈套”后我才合盘托出了我的计划。
那次旅行中，我们一起散步、进餐和锻炼身体，当然还有交谈。大贺身材魁武，胸腔像一个啤酒桶，说话的声音洪亮，他用优美的语调批评索尼公司，我对他指出的问题非常感兴趣。他未加任何掩饰地说道：“你的公司里到处都是工程师，”从他的口气中我知道他的话并非恭维。他接着说：“因为这些工程师开创了公司，所以从他们的观点来看，继续由他们管理公司是正确的。而在任何局外人的眼里，公司已很陈旧，而且管理得并不好。”这是一个新的观点，令人猛醒，因为我们还认为自己是大胆的、创新的经理呢。我们无法像他那样从外面来观察公司，也许我们已经停滞不前了，在控制局面十年之后就被会淘汰出去。他推敲了很久，最后我说：“那好，你就加入我们的公司，当一个经理吧。”我想，他掉进了我的圈套。但他还是不愿就范，他说，他需要艺术家的自由，而不想当一个工薪族，成天被束缚在办公桌旁。我说，他可以全力为我们工作，但仍然可以举办音乐会，对这件事，我们之间好商量。
我们回日本后，我和妻子一起去看他的夫人松原绿，想请她帮忙说服大贺加盟。松原绿是良子的高中同学。我真地不知道到底是谁的说服力使得大贺最终加入了我们公司，担任专业产品部门的总经理。一年半以后他开始负责家用录音机的全部营运。1964年，也就是进公司五年之后，他才三十四岁，但他已经成了一名董事，这在传统的日本公司里是前所未闻的事。尽管大贺对公司持有批评的态度，索尼公司却不拘泥于传统。在他刚开始工作的时候他做了很多非传统的事情，包括从别的公司挖来了大约四十名员工。
那时候索尼公司还很小，我们可以从别的公司挖人，而且也没有什么关系。现在我们已经是一个大公司，这样做就不对了，但是我们仍然在四处寻找人材。另一方面，这种做法使得本公司里原有的职员失去了晋升的机会，也会损害他们的忠诚。我在创办索尼公司时，我从同学中找到了很多人，这是传统的找人方法。我甚至给小学同学打电话，因为我了解这些人以及他们的家庭。但是很早以前我的这种人材资源就枯竭了，必须另辟新路。大贺早期为我们工作时也是查看各个学校发出的毕业生登记表，在那些我们可能聘用的人的姓名上做上标记。
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