12.4领导小组——阿超的软件开发观点和管理理念

　　阿超建立了一个项目领导小组，成员就是项目各个小组的组长。

　　第一次领导小组开会，议题是分析团队的反馈，讨论如何能提高士气。

　　大家：如果做出一两个成功的项目，士气就上来了。阿超，你在外面混了这些年，做软件的秘诀给我们讲讲。

　　阿超：没有什么秘诀，只不过是看到过不少失败的教训和一些成功的经验，我们只要避免犯一些愚蠢的错误就行了。做软件还是一个比较简单的事情，我对软件工程的理解是：科学技术是第一生产力，在软件行业中，人是第一要素。我的核心思想是：直奔主题，精简过程。

　　一个软件的开发过程包括下面三个部分：

　　（1）设计（弄清楚要做什么和怎么做）。

　　（2）实现（开始去做）。

　　（3）测试（验证实现的结果）。

　　阿超：因为我们的项目是一个按日期交付的项目（日期驱动），我们必须按时交货，当然“货物”的具体质量不一定确定。我们的网站到时候不一定要十全十美，但是必须能够运行，能够支持大量用户同时访问。

　　阿杰：阿超，抛开这些驱动的因素不谈，如果项目到了预定时间没有完成，怎么办？一个类似的问题是：如果里程碑到期了，任务并没有完成，是延长里程碑的时间以希望完成所有任务，还是把不能完成的任务挪到下一个里程碑，以保证目前里程碑的按期完成？

　　阿超：问得好，如果我们的项目适合用敏捷开发方法的话，项目到了时间，就把没完成的功能都砍掉，希望下一个迭代再把这些功能完成。

　　大栓：当然这话说起来容易，真正做起来就难了。

　　阿超：这要具体问题具体分析，主要取决于项目的特点。

　　大牛：我还有一个问题，我们以前在做项目的时候，发生了不少争论，我理解大家都是从项目的利益出发，但是我们吵得很厉害，谁也不能说服谁，也伤了和气，我想问问大家，难道我们还要这样吵下去么？

　　阿超：有一个方法，大家可以试一试，有没有听说过“银弹”？

　　大栓：这不就是软件工程中传说的一劳永逸的解决方案？

　　阿超：那样一劳永逸的解决方案是不存在的。我说银弹是小规模的，有的团队为了快速解决纠纷，平衡各个部门的影响，给每个管理人员少量的“银弹”，二三枚而已。在“公说公有理，婆说婆有理”的情况下，谁用了银弹，就得听谁的。例如：大栓认为必须修改某一个缺陷，但是别人都不同意，大栓觉得根据他的经验，觉得如果不修改，必然会出问题，于是他就用了“银弹”，银弹一出，大家都不得不同意执行大栓的意见。当然大栓的银弹就少了一枚。以后在别的议题上，别人用银弹的机会就更多了，大栓的影响力相对的就会下降。

　　这样的办法的另一个作用是为了避免所谓“分析麻痹”的情况出现，有时大家对某个问题都拿不定主意，然后也不能说服所有人，有些团队会不断地开会讨论分析问题，迟迟没有实际行动，这时，一颗银弹可以摆脱这种麻痹，使团队停止坐而论道。

　　当然，我们不能简单地用“银弹”来取代对问题全面的讨论。不能一上来就是一颗银弹——这事儿不用讨论了，我已用“银弹”搞定！