通过创造不对称局势，挑战者可以避开和强大对手的正面竞争，在领先者的阴影下获得生存发展的宝贵空间，形成积极主动、有利于己的态势。

　　但是经营企业要取得成功，仅仅考虑创造和强大对手间的不对称局势是不够的，还必须赢得客户的认可。失败的挑战者，其所犯的错误有两类：一类是在没有或很少竞争的时候，企业还没有形成基本的运营能力，不能够为客户创造真正的价值或突破客户的接受障碍，这是被自己打败；另一类是在面临强大对手的时候，没有正确地分析“敌强我弱”的形势，没有积极创造出有利于己不利于敌的不对称局势，最终被对手所打败。

　　当挑战者采取的战略行动既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、以小搏大才能够真正实现。这种正确的战略行动，就是不对称创新（见图1-3）。

　　图1-3：不对称创新模型

　　不对称创新，对不对称局势和客户价值同样重视。只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己“栽树”，让强大对手“乘凉”。

　　与不对称创新相对的是对称性创新。简单地说，对称性创新就是和竞争对手在相同的方向上你追我赶式的创新，是追求更快、更好、更便宜的创新。这种创新是强者间的游戏，拼的是实力，这种竞争显然不利于处于相对弱势的挑战者企业。

　　目前，国内外管理理论界在研究创新时，其研究的重点主要是：创意从何而来，如何产生创意，如何进行以客户为中心、为客户创造价值的创新，如何对创新的过程进行管理以降低风险，企业在不同发展阶段的创新重点等等。对创新类型的研究也基本上是按产品技术创新、产品设计创新、产品工艺创新、营销创新、管理创新和商业模式创新来进行划分。

　　这种对创新的研究导向只是从企业自身出发，眼睛仅仅盯着客户，往往没有考虑到竞争对手的反应。如果创新能够很快地被对手跟进和模仿，那么挑战者作为创新先行者，会比一般企业更容易当出头鸟。领先者可利用其强大的市场地位，成功地取代创新的先行者。

　　在《蓝海战略》一书中，欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出了价值创新的概念，并指出六条价值创新的途径。其核心是围绕客户和客户需求的创新，来挑战行业中关于客户和客户需求的基本假设。但是，对于众多的挑战者来说，如果只注重客户价值的创新，而忽略了不对称局势的创造，那么蓝海很可能马上变成红海，摆脱竞争就可能只是一个空想。以挑战者有限的资源，可能还没来得及享受创新的成果，就会被其他巨无霸企业所吞没。对于挑战者企业来说，永远不能忘记自己是在以弱敌强，不能忘记处于相对弱势地位的自己首先是要自保，为自己的生存发展赢得更多的时间、积累更多的资源。

　　仅仅考虑围绕客户及其需求进行价值创新，对于挑战者来说借鉴意义不大，甚至有可能产生负面效果。因为它既没考虑挑战者在资源能力上与领先者的差距，也没有认识到不对称局势在创新中的重要意义，更未认清挑战者的战略创新（新游戏或新规则）必须要利用强大对手优势中所固有的弱点。

　　有哲学家这样说过：“生命的进化是一个大型的摸彩活动。只有中奖的号码才能被人看见。”人们经常会看到成功者往往是创新者，但却不知道多数创新都以失败而告终。

　　处于相对弱势地位的挑战者要想成为成功的创新者、不断提升市场地位，就必须进行不对称创新。领先者的创新可以仅仅关注于通过实施创意为客户创造价值，但是其他企业则必须寻找一条新的创新路线。挑战者的创新法则是不对称创新，是能创造不对称局势的差异化。关于如何实施不对称创新，我们将在第六章详细加以阐述。

　　不对称创新是属于战略层面的创新，因为它需要企业整体运作上的协调一致、需要对资源进行战略部署。对于挑战者来说，不对称创新是关乎企业的生死存亡、关乎长远发展的全局性的战略行动。表1-2概括了竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略各自的重要特点。

　　表1-2： 竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略的对比

　　竞争战略

　　蓝海战略

　　不对称创新战略

　　竞争导向的差异化创新打败竞争对手

　　新客户需求导向的价值创新甩脱竞争

　　客户需求和非竞争导向并重的不对称创新避开直接竞争

　　竞争于已有市场空间

　　开创无人争夺的市场空间

　　如何竞争和在哪里竞争一样重要，关键的问题是“是否存在不对称创新的机会”

　　要么低成本，要么差异化

　　以低成本实现差异化

　　是否以低成本实现差异化并不重要，关键是差异化能够创造不对称局势

　　依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手

　　依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手

　　五种不对称局势形成的软性竞争壁垒让对手自己选择不参与竞争