比如，在大型高速复印机上的成功就对施乐公司产生了持久的影响力。施乐所采用的商业模式推动企业不断去开发速度更快的复印机，结果就陷入了认知陷阱。因为原有的成功商业模式排斥低速小型复印机的开发，从而给日本佳能提供了绝好的发展机会。正如施乐公司当时的一位CEO所说：“我们的利润来源于这些复印机的复印数量。如果复印机的复印速度很慢，那么就相当于把钱从我们的口袋里掏走。”

　　产生认知盲点的另一个原因，就是企业在评估全新的市场机会时所采用的市场调研和投资决策方法。在一个相对成熟的行业中，以定量或数字分析为主的调研和决策模式，可能会对有风险的长期投资产生偏见。然而，在面临全新的市场、客户和产品时，不确定性和风险都增加，过去以定量为主的研究和决策方法可能就不再适用。成功企业如果照搬过去，就难以证明投资新市场、新技术和新产品的合理性。

　　除了上述因素外，成功企业有时还会患上一种骄傲自大症。这同样会让大企业产生认知偏差，对渠道、合作伙伴和客户傲慢无礼，轻视竞争对手，眼光向内，忽略变化，其结果往往是给潜在对手创造了机会。

　　对于挑战者来说，能被强大的竞争对手看不起，是一个很大的优势。日本企业能在上个世纪60到80年代快速崛起，美国企业对日本公司的轻视功不可没。在美国大企业眼里，日本公司根本不是同一重量级的选手，因此其战略意图和资源优势都被严重低估。

　　强大对手不但容易轻视弱小对手，还经常对挑战者取得的成功非常不屑，也不能正确解释认识挑战者成功的原因及其意义。比如，日本和德国在美国小型汽车市场上取得成功，就是得益于美国厂商的高级管理人员认为外国汽车的成功是有限的、暂时的，他们认为小型汽车只对那些有环保意识的少数人和一些小家庭有吸引力。

　　成功模式不但会影响成功企业自身，整个行业也会相应受到影响。成功会引来众多的模仿者和追随者，久而久之，行业中对于谁是客户、什么是客户的真正需求、如何满足客户的需求、如何向客户传递价值和交付价值、如何成功建立和运作企业、如何竞争取胜以及如何盈利等问题都有了固定的答案，进而就变成整个行业理所当然的潜在运行假设。

　　成功企业的领导地位越是稳固，优势越是明显，其认知的局限性也就越大，挑战者也就越有机会利用其认知弱点和外界环境的变化，创造全新的游戏或规则，而让对手无动于衷。

　　认知不对称局势主要可以分为：对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称。