实际上，没有两个公司或者两位经理采用完全相同的方法来处理工作和个人生活的关系。事实上，各种组织的实践都处于一条连续带上，连续带的一端是互换模式，要么牺牲个人生活，要么牺牲组织目标，没有双赢的可能。距离连续带这一端稍远一些是整合模式，在这里，经理人和员工在一起合作，寻找能同时满足公司需要和员工需要的方式。随着越来越多的公司采用“温暖生活”的政策吸引和留住有才能的员工，这种方式实际上变得更为普遍。

　　三条原则结合在一起，就落在了连续带的最远一端，即杠杆模式，这时工作—生活平衡的实践实际上为业务提供了增值。这三条原则不仅使员工更满意自己的个人生活，而且它们也帮助发现工作流程中的低效率因素，继而找到更好的工作方式。例如，前文案例中，制药公司的指挥中心就通过应用三条原则，创造了一个全新并且成功的方案来解决管理上的问题。这是互换模式和整合模式都无法做到的。

　　应用三条原则，帮助员工达到工作－生活平衡的管理一般都未得到正式批准。但是，一旦它们获得的成果被大家看到并理解，一场变革就会发生。而那些在雷达盲区行动的经理们则成了引导变革的灯塔。

　　从哪里开始对三条原则的实践不是在一夜之间发生的。新模式需要大量变革，这些变革需要持续地形成制度，并且周期性地进行评估。所以，当管理者咨询我们如何开始，我们通常建议他们先从一个员工开始应用这些原则。以高级经理人史蒂夫为例，他曾希望自己的员工从早上七点一直工作到晚上十点。他使用三条原则帮助员工吉姆有效地达到了工作和个人生活的平衡。新的安排和吉姆与业务的新面貌带给了史蒂夫经验和自信，这帮助他更广泛地应用三条原则。最终，三条原则成了他管理风格的基础。

　　开展三条原则的第二种方法是在组织内部开展如何整合工作目标和个人目标的对话。在小型团队里，一个经理甚至可以领导大家创造一份工作－生活平衡的声明。我们曾经看到过这种对话的确有助于这三条原则的应用，它帮助解决了一些障碍，诸如整个组织对工作－生活平衡要求的差异，或者员工不愿让其他人知道自己的个人需求和目标。

　　第三种方法是，我们建议经理在自己身上尝试应用三条原则。看看达到工作—生活平衡的好处。首先，经理可以问自己：“我是否真的知道生活的目标？我是否知道工作在我人生目标中的位置如何？为了达到目标我愿意失去什么？”其次，经理人可以这样考虑：“我是否理解我的各种生活角色（作为父亲、孩子或者童子军教练），它们是否有重叠，何时它们必须分开？也就是说，我是否考虑过什么知识和技能可以在不同角色中转换？同时，我是否清晰地划清了各种角色间的界限？”举例来说，一些高级经理人每个周末都不会去查自己的语音信箱中的工作留言；其他人则会让工作和生活混在一起。

　　最后，经理人可以经常用第三条原则检查自己的舒适程度。他可以问自己：“我自己是否经常对工作和生活中完成任务的方式进行质疑？当别人建议我换一种方式时，我是如何反应的？我是否争辩或者好奇？”自我评估很有用，因为这让想踏上推进工作—生活平衡计划之旅的经理人看到，他们对同样想为这样做而奋争的员工们有多敏感或者有多不敏感。但是这是否意味着自己没有需求的经理不适合实践这些管理原则呢？答案是否定的。但是他们必须认识到，这和其他管理原则的实践一样需要时间、努力和责任。然而相对于其将产生的增值，这个过程看起来非常有价值。