请特别注意，你所表现的特质（"我的分数"）与你真正重视那些特质里的程度（"我的价值观"），两者间有何差异。在某些地方，这两栏的分数有出入是司空见惯的。如果有这种情形，承诺改变自己的行为，使"我的分数"更贴近"我的价值观"的分数（针对那些特质），通常不难办到。如果你承诺改变自己的行为，我会极力主张你把自己的承诺写在下栏里。假使你立誓改变自己的行为，请特别注意这些承诺会使你的行为表现更接近团队分数。如果情况并非如此，那就要问问自己，你的"团队"是否重视这样的改变。这个过程让你有机会重新选择自己的行为，以及你如何在"团队"里表现你的行为，不仅满足你个人的需求，也满足了"团队"的需求。　　

　　检视上述几个表格，看看还有哪项特质是只要采取行动，就可以让你更接近"团队"特质或"团队"价值观的？如果有，你可能希望付诸行动。

　　承诺改变我的行为之做法：　　

　　现在来检验承诺是否能够完成。

　　完成承诺之准则：新的行为

　　□ 每一项承诺都完全由我掌控吗？

　　□ 我能否清楚指明开始采取行动的时间？

　　□ 我能否清楚想像自己正在进行这件事？

　　□ 我是否明确记得，最近某个时间，自己的表现不一样了？

　　□ 如果我的表现不一样了，我能想像这样的表现有正面的结果吗？

　　□ 我能否设定一项个人且实际可行的测验，让自己知道什么时候到达成功的门槛？

　　□ 对于每项承诺，我有多少把握可以达成（0-10分）？　　

　　如果你最后一项的得分少于8分，那么你可能需要建立一个更不得不这么做的理由，要不然就把该项承诺从表单中删除掉。我极力主张这么做，因为你的"团队"需要你成功。如果你没能实践自己的承诺，那么你在"团队"里有时候也会失败。

　　│复习│

　　现在来复习本章讨论过的内容：

　　● 我们要找出内心团队与外在团队一致与不一致的地方。

　　● 我们把"团队"看成拥有独特特质的个人，藉此进行这项测试。

　　● 我们根据"团队"的实际表现来评定特质的分数，而不是根据其口头上的说法。

　　● 我们根据团队"重视"每一项特质的程度来评分，并找出其中一致与不一致的地方。

　　● 我们看到口头与作法不一致导致团队进退两难，因为这种情况是"毫无胜算"。

　　● 我们根据自己将各项特质表现在外的程度来评分。

　　● 我们找出自己与我们的"团队"之间有哪些一致和不一致的行为。

　　● 我们特别注意自己的分数与"团队分数"及"团队价值观"不一样的地方。

　　● 我们根据个人重视各项特质的程度来评分。

　　● 我们找出个人将这些特质表现在外的程度与承诺表现这些特质的程度，将其间的一致/不一致标示出。

　　● 我们检验"完成承诺之准则"，如果承诺不符合这些准则，就把它们从表单中删除掉。

　　给"外在团队"的叮咛

　　把团队或公司当作个人看待，是我刚晋升为资深管理阶层时经常运用的技巧。这技巧协助你确认公司的形态及公司的抱负。公司合并时，我也运用这个技巧来辅导资深管理阶层。　　

　　找出整个团队一致与不一致的地方颇有助益。除了特质表外，运用贝特森（Bateson）模式进行这类检验也颇有助益，其中包括团队和个人的目标是否一致。团队的真正利益来自于回馈信息的管理（以及从这个过程中学习），而不是来自于实际选择的方法。例如，花了大把钞票进行人格测验，这样的方法并没有真正的利益可言，除非在处理该类资讯的过程里，以及建立改变形势、承诺真正改变、及建立改变动机的过程中，能够将员工的思维和能力提升至同一等级。这就是我的工作，以及一小部分顾问公司能够发挥效用的地方。我的口号是投资。在这个过程的最后，员工对承诺要进行改变这件事，到底投资了多少心力？要拥有这种程度的动机，必须建立思考的广度、开放的胸襟和灵活的弹性，这正是我希望本书能够刺激各阶层经理人达到的目标。