3该出手时就出手--决策力培养

　　作为第三级领导者，决策力是必不可少的。因此，平时训练自己的决策能力，养成迅速、果断、准确的决策风格和习惯是领导者的一项重要功课。

　　在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位都能够化解攻势;如果速度足够快,位置大致准确,那么对竞争对手来说,它无疑是致命的。

　　企业竞争或团队竞争也是如此，速度是前提，领导者万万不可为了那不存在的完美而贻误战机。其实只要有80%以上的把握，领导者就应"该出手时就出手"，迅速果断地决策，以把握稍纵即逝的机遇。著名管理专家张建华说过一句话叫"先开枪后瞄准"，就是强调迅速地决策和执行，因为一个不够满意的结果，总比没有结果强。

　　缺乏决策力的领导者就像打球慢腾腾的人一样，现实中，很多人在决策过程中也缺乏紧张感、快节奏，甚至经常延误、拖沓，决策总是慢于进度和变化，即使最终完成了，但已经晚于预定时间了；很多情况下，延误完成就是没有完成。例如，两家公司争先发布新产品，谁在前发布，谁就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而失去一次机会，可能带来的就是失败甚至是破产。商场如战场，商机稍纵即逝。决策力强的人，会将时间进度当作核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感。

　　大家都知道，科学决策的关键就是让决策风险最低而收益最大，而前提是你必须及时作出决策。因此，领导者不仅要具备科学决策的能力，更需要培养一种果断、果敢的作风。

　　博弈论告诉我们，决策方案没有最优，只有次优。虽然不可能找到最优秀的方案，但我们能通过科学的决策过程和方法使决策风险极小而收益极大。这需要领导者具备较强的决策力，而决策力显然不完全是天生的，而是可以通过后天培养的。这里我们介绍一些培养决策力的方法及原则，即"五步决策法"，以供大家参考。

　　第一步：明确需求和设定目标。

　　领导者在制定任何决策之前，先要仔细思考制定决策的原初目标以及需求是什么，在作出决策之后所导致的结果可能有哪些，它们当中最好和最坏的结果是什么。只有找出促成决策最原始的需求，才能在决策活动中不偏离清晰的方向、违背决策的初衷。

　　第二步：判断是否需要员工参与决策。

　　决策的制定可以由领导者独立完成。但在很多情况下，领导者也可邀请员工参与，集思广益，得到更多的选择方案和想法。需要提醒的是：如何选择适当的时机让员工参与决策，一般可以依照下列几项标准来判断员工参与的必要性：

　　（1）制定决策的资讯是否充分完备？

　　（2）员工是否有足够的能力和知识参与制定决策？

　　（3）员工是否有参与决策的意愿？

　　（4）让员工参与是否能增加决策的可接受度？

　　（5）对决策速度的要求如何？

　　第三步：比较各项备选方案。

　　人们容易被过去的经验所局限，以至无法获得更多的备选方案。因此，当决策难以判断时，领导者最好"再回头看一下"，重新思考一下决策的初衷和基本需求，以刺激自己产生更多的创意或想法，从而扩大备选方案的选择面。

　　第四步：评估可能产生的负面情景或结果。

　　即使是那些符合需求的优良决策，也可能因为一些因素而带来不可预见的麻烦，所以，领导者必须随时思考负面情况发生的可能性，以备不时之需。特别是在向高层领导汇报提案时，高层领导通常会问：

　　如果实际情况不符合预期，到时如何应对？是否有其他备选方案？……

　　此时，最好能先针对可能出现的负面情况，制定完备的应对措施和方案。

　　针对可能的负面情况或结果，领导者可就下列问题作全方面的思考：

　　（1）你所拥有的信息正确吗？来源是否可靠？无论从短期或长期效果来看，你都会做这样的决策吗？

　　（2）这一决策的后果对其他正在进行的事项有何影响，以及对其他部门的工作是否会造成麻烦，或产生不良影响？

　　（3）哪些因素是可以改变的，这些改变将导致什么样的影响，对未来组织高层、管理、技术决策者将带来何种冲击？

　　第五步：挑选最佳决策方案。

　　在前面四个步骤已经完成，而领导者已经能清楚掌握决策需求和目标，能分清自己必须做的事和想要做的事，并确定了可能出现的负面情况之后，就不难得到最佳的决策方案了。不过，此时领导者要注意避免选择方案时的"布利丹效应"，即因为犹豫不决、左右徘徊，而认为所有的方案都不符合理想中的最佳方案，结果到最后一个决策也没有做出，以至于失去了所有的机会！

　　4要事优先--计划力培养

　　优秀的领导者总是"先谋后事"，他们通常会利用工作计划妥善地进行时间管理。他们常常把事件分出轻重缓急，把问题分出层次，在执行计划的时候则遵循效率优先的原则，使工作按计划有条不紊地进行。

　　美国汽车公司总裁莫瑞要求秘书给他呈递的文件放在各种颜色不同的公文夹中：

　　红色的代表特急;绿色的要立即批阅；橘色的代表这是今天必须注意的文件;黄色的则表示必须在一周内批阅的文件;白色的表示周末时须批阅;黑色的则表示必须由他签名的文件。

　　计划的制订和执行十分忌讳拖延的毛病。作为领导者，每天都会接到来自上层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等等，事情很多。在这种情况下，做到"今日事今日毕"就很有必要。规定当日完成或在一定时间内完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然会影响今后的工作计划。长此以往，就会形成一个恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。　　

　　约翰是一个大公司的总裁。他管理的公司有3000多人。他总是忙得不可开交,想找点儿时间度假都非常困难,可是他的工作却从来也没有干完过。他因此参加了在伦敦举行的一次时间管理研讨会,并取得了很大的收获。

　　约翰说:"现在我不再每天加班工作到11点了。我每周工作55～60个小时的日子已经一去不复返，也不用把工作带回家做了。我在较少的时间里做完了更多的工作。按保守的说法，我每天完成与过去同样的任务后还能节余半个小时。

　　"我使用的最重要方法是每天、每周、每月都制订工作计划。现在我根据各种事情的重要性安排工作顺序。首先完成第一重要的事项,然后再去进行第二重要的事项。过去则不是这样，我那时往往将重要事项延至有空的时候去做。我从没有想到那些次要的事项竟占用了我的全部时间。现在我把次要事项都放在最后处理,即使这些事情完不成我也不用担忧。我感到非常满意。同时,我能够按时下班而不会心中感到不安。

　　"我认为,那次研讨会给我带来的最深刻的变化是,我更明确地确定了各项目标。过去我从未迫使自己写出要做的事和将它们排列出优先次序。我发现,这样做使我对各项目标有了明确认识,把需要做的事交给别人,自己则可集中精力去处理那些需亲自做的事。

　　"对我有极大帮助的另一点是'现在就办'的思想。我有意识地尽力克服工作上的拖拉现象。我在困境中抓住一件事情就努力一次性给以处理,这使我乱七八糟的办公桌上出现了极大的变化。实际上，我们公司参加研讨会的10名高管已经把杂乱无章的办公桌和人为的混乱列为第二号浪费时间的因素。"

　　附录：决策力测试

　　认真地回答以下问题可以在一定程度上测试出你的决策能力：

　　(1)在你制定一套行动计划时，是否会准备替代方案以备不时之需？

　　(2)在作出一个决定之前，你会搜集资料并且加以评价吗？

　　(3)当你在作决策前与人讨论时，会参考别人提供的信息吗？

　　(4)当新的情况出现时，你在更改决策时是否会考虑其他人的抵触情绪？

　　(5)在你请示上级领导时，会事先拟出建议给上司吗？

　　(6)你是否会事先为决策执行过程中有可能发生的事情制订补救措施？

　　(7)对于需要你负全部责任的事情，你愿意作出决定吗？

　　(8)对于需要决定的问题，你会先定出轻重缓急的次序吗？

　　评分方式：

　　以上问题，回答"是"得1分，回答"否"不得分。

　　分析与评价：

　　累计得分在6分以上，说明决策能力比较好；得分在1～3分时，则说明决策能力不太好，需要好好培养。