职业经理人的作用在于指引正确的方向，高瞻远瞩地决策，有效地执行决策，刚柔相济地控制和经营组织。总而言之，领导者是组织生存发展的核心。但不能过分依赖领导者的作用，忽略组织发展以及组织能力的建设，则"成也萧何，败也萧何"。相对于组织的动态要求，领导者既有生命的局限，也有能力的局限。领导者自身也可能成为组织的掘墓人，组织必须突破领导者个人的局限。

　　美国著名管理大师德鲁克说："成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。" 在任何组织中，只要提到领导，我们就会很习惯地想到最高领导者，但是领导者更应该关注团队，是它在领导着整个组织。

　　领导者不要过分突出个人的权力，独断专行，而应当团结好一班人，团结好整个管理层，组成一个领导团队，这样才能将一个企业领导好。早期孵化器技术曾是摩托罗拉全球范围内的一个业务。摩托罗拉在全球有6个区域的创新领导团队，他们所做的工作就是提供一些好的想法或者思路，另外对一些创新的建议加以分析。这几个创新团队分别设在中国、美国、印度、以色列以及南美、欧洲地区。其中在中国的技术创新领导团队是最早建立起来的团队之一，已经评估和审议了很多创新项目。

　　如何建立一个面向组织发展的高效领导团队？这是每一家企业面临的重大课题。第一，强调认同感。思考问题不是从个人或单一的利益出发的，而要有一种全局意识。企业高层管理者首先是一个团队，每一位管理者代表的是一个企业而非其个人，团队成员在意识上应该强调"我们"。第二，要建立共识。共同认同企业的目标和愿景。第三，要尊重团队，尊重人，避免专制。第四，要识别并发挥团队成员的长处，组建一支互补性的团队。第五，要鼓励参与，提供发展机会。第六，要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在。出了问题不要推卸责任，要先思考我应承担什么样的责任。领导者一方面要强调民主决策，尊重大家的意见，但另一方面一定要强调权威管理。第七，要承认价值贡献，分享团队成果。作为高层团队，既要共同创造企业未来，又要有一种机制，让大家能分享企业未来的成功。

　　公司执行总裁所关心的焦点问题，是如何组建一个能帮助组织完成其使命和目标的领导团队。领导是一个团队，它通过组织结合在一起，通过协作和信任凝聚在一起。能不能发挥团队的优势，要看领导者能否互相信任，力量能不能凝聚在一起。领导团队中的领导者不仅要做好自己的工作，还要有和别人协作的能力。交叉互补功能更具效率性，更具优势。所以，在组建高层领导层时，人们都非常看重搭配、信任及协作。

　　在组建高层管理团队的过程中，执行总裁通常会着眼于领导团队的多元化——专业技术、技能、知识和经验的多元化。许多高层管理团队由来自不同部门的成员组成，如财务部、市场部、生产部和工程部等。多元化有助于确保高层管理团队拥有作出正确决策所需要的技术背景和专业知识。多元化还有助于防止盲目从众思想，避免在没有对形势作出准确评估的情况下造成失误。

　　上海复兴实业有限公司的领导团队由五人组成，这五个人优势互补，使领导力达到最佳。五人均为复旦大学毕业生，一流学府培养了他们优秀的素质，而且五人均担任过校团委干部，其中三人有留校任教的经验。这样，沟通能力、口才和凝聚力都毋庸置疑了。这个核心领导团队在充分考虑了几个人的个人能力特点之后进行了分工。作为复兴实业的发起者，郭广昌资金累积最大，对企业贡献最大，个人决策能力最强，看问题清晰准确，情商高，能起到很好地整合团队的作用，因此推选他任公司总裁；梁信军口才好，反应快，精力充沛，善于沟通，亲和力强，任集团的党委书记；汪群斌、范伟和谈剑性格温和、考虑全面一些，执行力强，善于和下属沟通，更适合做实业，三人分别任集团的总经理和副总经理。他们五个，发挥了各自优势形成互补，使团队的领导力效果达到最大。团队决策遇到矛盾，能保证充分地沟通以达成共识；没有形成共识就放弃决策，以保证科学地处理问题。

　　另外，领导团队的观念不应该仅局限于企业内部领导人才的发展，也应该外延到企业外部对公司价值链条中外围战略伙伴的协作上，形成更大的领导力。这样有利于解决供应商和消费者议价能力的威胁问题，有利于降低经营成本和经营风险，也有利于合作企业间实现"共赢"。"蓝色品位"是IBM 系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，是对IBM业务合作伙伴资深经理层为期一个月的短期培训项目。在六天封闭式的教室里，IBM帮助业务合作伙伴中资深经理们理解领导力的核心精神、体验和发挥团队动能、提升项目管理的系统性，建立以客户为导向的企业文化。共同使自己链条的每一环节都具有坚强的战斗力。

　　领导力是一种合力，不能把领导力狭隘地理解为领导者个人的能力。这种合力是一个团队显示出的整体能力，其中包括领导者的能力，也包括团队成员的能力。管理者集各种权力于一身，大事小事一个人说了算，管理起来费时费力；而员工就是服从指挥，领导说什么做什么，不必对结果负责。这种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了。知识经济的到来，使上下级角色发生变化，级别关系越来越模糊，越来越呈现扁平化的趋势。在团队中并不是特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的"自我承诺"来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时他（她）们的管理压力也相应降低。而员工被赋予更多的权力、更大的灵活性和更广阔的空间，他（她）有权决定采用何种方式完成任务，而不需要等待来自上级的指令。随着员工地位的提高，员工决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与，自觉自愿地分担压力和困难，这与在被动服从情绪中工作所创造的业绩有天壤之别。

　　有一天，一个男孩问迪斯尼的创办人华特："你画米老鼠吗？" "不，不是我。"华特说。"那么你负责想所有的笑话和点子吗？""没有，我不做这些。" 最后，男孩追问，"华特先生，你到底都做些什么啊？"华特笑了笑回答："有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。" 在童言童语之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，团队领导者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。

　　团队领导成员被授予负责完成确定的任务，就有了自主权，可以决定团队做什么、怎么做。这种团队的领导者仅仅需要指明他们的总体目标，让团队领导成员决定如何实现这个目标。他们常常通过组建自我领导的工作团队来提高工作质量，并通过各种手段、活动来进行激励、提高员工的满意度，激发他们的热情，提高工作效率。

　　四年一次的世界杯是球迷的节日。2006年德国世界杯，当不少亚洲球迷还在为无法在球赛和工作之间找到平衡时，马来西亚的球迷们已经在为世界杯前期的工作收尾了，他们有观看球赛的假期。在中国，也许会有不少球迷羡慕普莱克斯公司的员工。如果你是球迷，要看凌晨三点的比赛，怎么办？很简单，提前请年假。普莱克斯的年假与众不同，不用一次休完，可以一次只休半天。普莱克斯公司并没有为球迷员工开绿灯，但鼓励他们可以用年假看球。世界杯可能会给企业管理带来一些麻烦，但同样也能给企业带来益处。

　　像世界杯这种大型体育赛事，实际上是可以用来激发员工的工作热情的。领导团队可以组织公司内部球赛，在内网或企业内刊上举办球迷征文，让世界杯成为企业与员工亲近的机会，通过世界杯激发员工的工作激情，融洽公司与员工的感情。