改组和矩阵管理

　　问：您认为对于沈阳机床集团这样刚刚经历改组的企业，如何才能尽快度过最初的适应期？您估计这个适应期会有多长时间？

　　席酉民：任何改革都是对已有习惯和责权利的一次挑战，遇到阻力和不习惯是非常正常的。要尽快度过适应期，首先要尊重已经设计好的流程和规范以及相应的组织架构，严格执行；其次，要通过各种形式积极沟通和学习，让大家从内心理解新体系的重要意义以及自己在其中应有的行为和习惯，逐步形成新体系下的企业文化；第三，因为是全新的方案，肯定有这样或那样的不足，所以企业应有专人研究实施过程中遇到的问题，研究并提出解决方案，但不要发现了问题立即就变，切忌头痛医头、脚痛医脚，这会影响改革方案的整体实施，而是要设定一定的时间点进行系统性调整，除非是致命的问题。至于适应期会多长，则取决于管理的力度和水平。强有力的管理加上上下良性互动和理解有利于缩短这个过程。柳传志在联想管理中有三个“想明白”很有启示：即在做一项重大改革或重大决策时，首先要从根本上想明白，为什么要做这件事情；其次要从整个系统上想明白，怎样有效地实现；第三要上下都想明白，以利于有效实施。

　　问：您认为在一个企业内推广矩阵管理时，最需要注意的问题是什么？

　　席酉民：矩阵式管理有效实施的关键是各部门相互协调。矩阵式理念提出后长期没有达到其应有的实施效果，最主要的原因是难以处理由于责权利相互交叉带来的大量协调工作。但是，近些年来矩阵式管理之所以会大放异彩，最重要的是以IT为基础的计算机管理系统的快速发展代替完成了过去大量需要人来协调的工作，这样大大减少了组织管理的协调难度，从而使矩阵式管理大放异彩。反过来说明，矩阵式管理的有效运行至少要注意三个方面：首先一定要建立非常规范和细致的管理流程和工作规范，这是计算机管理系统得以有效运行的基础；其次建成高度系统化和运行顺畅的计算机管理平台；最后，在上述两方面工作的基础上，管理中仍存在大量需要协调的工作，这也是为什么管理难以完全自动化和需要管理团队的原因。因此，还需要加强管理团队的协调能力，如对企业愿景和发展的共识及时沟通，事先对许多可能遇到的问题的积极研讨和对策分析等。海尔每个周末的案例研讨会就是一个非常有效的组织学习和协调、沟通的典范。

　　问：有人说，中国人根本不适应矩阵结构管理，您的看法呢？

　　席酉民：我不知道此观点的依据，但我坚信世界优秀的知识和做法中国人都可以学习和掌握，甚至是创造性地运用！另外，国内许多企业已经非常成功地运用矩阵式结构进行管理，例如海尔，事实胜于雄辩。我认为，世间没有做不了的事，只有不想做或不愿做的事。是金子总是要发光的，无论放到哪里。至于环境或文化的适应性，的确有差异，但管理的基本原理具有普适性。矩阵管理需要随文化或情景进行适当的调整，但没有发现根本不适应的范例。

　　国有企业问题问：东北的大部分企业都脱胎于计划经济时代的国营企业，您认为对于这些企业需要做出怎样的改变才能适应现代市场的竞争？

　　答：国企有国企的弊端，如我们已经习以为常的吃大锅饭、缺乏动力、冗员、企业办社会等，最根本的还是由于产权关系没有形成有效治理结构以及计划经济时代遗留下来的许多观念和习惯。但国企也有国企的优点，例如比较规范的、较少打上个人烙印的管理架构，这些很有利于国企转向适合市场机制的、理性的、可复制的大型管理组织。所以，要适应市场竞争，国企可扬长避短，走出一条新路来！即像沈阳机床这样，在组织管理上大胆起用理性的矩阵式管理，形成适应大企业发展的可复制的组织架构；在治理上通过产权改革和市场重组建立产权明晰、科学规范的治理结构。从而实现治理与管理的良性互动，保证企业持续健康发展！

　　问：现在国内学者谈及国企时，总是会强调它们的劣势，就您而言，您认为中国的国有企业是否存在自己的独有优势？

　　答：是的，在解剖国企问题时不应放弃其优点。前边已经指出，国企比较规范和较少打上个人烙印的管理架构往往会优于民企；另外，国企在计划经济下长期运转虽形成了一些不适应市场经济的观念和习惯，但在某种程度上训练了集体与合作精神，包括一些值得继承的职业习惯；第三，国企培养了一批管理和产业人才，中国今天的经济成就中就有不少是他们的贡献。关键的问题是如何利用市场经济的机制克服国企存在的问题，释放蕴藏在国企中的潜力！

　　企业和学者的关系问：现在学者与企业之间的交流少之又少，您认为基于中国目前的情况，学者与企业之间应该怎么建立联系？学者在企业管理中应当扮演什么样的角色？

　　答：管理学者和管理专家或企业家扮演着不同角色，前者的主要任务是总结实践中的经验，将其知识化，同时研究发现新的管理知识，创造新的管理技术，所以他们的贡献是知识和技术，而知识的发现过程有自身的逻辑和规律，例如为了证明某种管理方式是否有效，他们需要理论分析和利用大量数据进行实证分析，这个过程在实践家眼中似乎是没有必要的或是浪费资源的；管理专家或企业家的主要任务是利用管理知识或经验取得实际绩效，他们更关注知识和技术的可操作性和有效性，而不关心其产生的过程。于是二者各自按照自己的游戏规则在自己的圈子中活动，交互作用不够紧密。众所周知，管理是一门实践性很强的学问，即使学者有自己需要遵循的逻辑和游戏规则，也应关注管理实践，从中发现问题和检验理论。同样，管理实践活动经常具有复杂性，对企业家和管理者形成了种种挑战，主动关注学者的研究成果有利于其应对管理难题和提升管理水平。所以二者之间加强交流和互动一定会取得双赢的结果。互动的方式实际上也很多，企业家走进课堂已经成为时尚；走进企业、跟踪企业发展过程也应成为学者的时尚；当然还需要各种各样的交流的平台，如学者和企业家共同参与的论坛，像时尚的产、官、学、研高层论坛和峰会等，但我觉得更需要小型能深入交流和讨论的研讨会等形式；以及适合学者和企业共同阅读的媒体，例如想架起学者和企业家间互动桥梁的《管理学家》！