第二节 企业战略导向研究

　　什么是战略？每个企业都有自己的定义，在我们的定义中，战略就是在设定目标以后，所选择的解决方案。而战术则是针对战略方案制订出具体的可执行计划。

　　企业战略的第一个问题是：

　　谁是我们的顾客，这个目标顾客群所对应的细分市场有多大的容量，我们希望占据多少市场份额？

　　这些顾客为什么购买我们的产品，我们有什么特殊的武器来应对竞争对手的激烈竞争，从而获得我们需要的市场份额。

　　在回答这个问题的时候，通常的MBA老师和管理咨询顾问都教给我们一个招数，那就是"聚焦"和"准确定位"。这显然是正确的，因为每个企业都应该把自己有限的能量聚焦，集中优势兵力去打歼灭战，尤其是针对小企业，更应该去聚焦。"聚焦"所带来的好处除了在业务上可以更深度地为顾客服务好以外，在企业的内部也可以简化管理、减少管理成本等。

　　但是我们来看一下这种战略行得通的前提是什么？

　　我们应该要意识到，当我们把所有的鸡蛋放在一个篮子里的时候，这个篮子对于我们企业的意义那可就是存亡之本了。但是几乎所有的企业经营者都发现，我们对这个篮子几乎无法控制，尤其在当前中国的经济环境下，企业间的竞争是过度的、无序的、非理性的，有的企业甚至可以不要利润只追求销售额的增长，事实上，在今天的中国，我们已经很难看到蓝海了。其次，对于顾客的取舍，在很多情况下我们也并非能够简单地去推测和把握，因为顾客要平衡的东西很多，顾客本身也面临同业的激烈竞争。因此，我们没有办法去刻意地期待顾客保持忠诚度。所以，在这样的状态下，我们无法用常规的逻辑去解释和寻找市场营销之术，此时，"聚焦"战略所面临的风险是大的。再次，除了我们无法推测竞争对手、顾客行为以外，在我们的头上，还有一个"天道"在上，我们刻意地去做一个市场，可是最后的结果未必如我们所愿。经济大环境的变化、政策方针的导向、国内国际局势的万变，微观经营环境的变化等，没有一个是我们可以控制的，而且在大多数的情况下，也并非我们能够简单地预测。且不要说我们小小的企业，即便是一个大大的政府，也是无法完全通过宏观调控去控制经济大局呢！什么时候我们看到过人能够真的把握自己的未来呢？

　　我们现在所听到的那些快速成功的案例我认为只是一种运气，或者说也有可能是一种短暂的成功，因为任何一种快速成功的模式一旦出现，便一定会立即招来蜂拥的后继者，除非你有特别的独门秘籍，能够把别人挡在门外。而且现在的一些竞争者就是抄袭者，不论产品是否已经成熟，甚至不论产品是否已经做出来，也无论产品是否达到标定的性能。但是他们有很强的吹嘘和推销的本领，而那些真正的公司却是不会随意发表言论的，这也可能就是许多技术型的公司所面临的竞争环境。

　　我常常问自己的一个问题是，由于企业所面临的一个外部环境是一个过度竞争的非理性市场，但同时我们也正处在经济全球化的浪潮之中，在一个如此激荡多变的时代，而我们对于企业的诉求点又是在于安定和长寿地发展，以及做对顾客和市场有价值的产品，那么，从道的观念来看，我们的战略应该是什么，这道题目该如何来解呢？

　　让我们来推理一下，从自然界的原理来讲，凡是能够长期安定的东西必然是有分量的、是有很深的根基的。老子说，"重为轻根"，意思是说，表面看上去轻的东西，在它的下面有着很重的根基在支撑着（否则是会被风吹走的）。而凡是长寿的东西必然有一个健康的机体和一种符合长寿逻辑的生活方式，这与人体是一样的，这本身也是一种道。其次，在一个过度竞争和复杂多变的外部环境中，企业要保持清晰和敏锐的头脑。我们应该知道，世界是变化的，我们不能抱着一成不变的战略。在企业不同的历史阶段，应对不同的外部环境，保持面向目标的大方向，定期调整我们的战略，并建设起一种快速应变的能力是重要的，这样才能在变化的世界中，不断找准我们的平衡点，并保持我们的与时俱进。再次，我们应该要了解，无论何时，对于所有的企业来说，只有一个趋势是不会改变的，那就是我们所有管理和资源的设计都应该围绕着让顾客获得越来越多的便利和个性化服务来展开。我认为只有这个要素才是营销的本质所在。

　　依据上述的描述，我们可以推理出企业的战略导向如下：

　　一、多产品战略导向以获得企业的安定和持久。

　　我们选择的产品战略的原则是：不能把鸡蛋放在一个篮子里，我们应该至少有3到4个完全不同的目标市场及其产品，这样才能托住一个企业的安定，就好像三个点托住一个平面一样，桌子才能够放得四平八稳。至于如何选择不同的目标产品，我认为，主要的考虑点在于平衡，就像三个腿来支撑桌面一样，必须找好支点的位置，但是如果采用四条腿的话，那么安全系数就更高一些了。

　　选择这样的产品战略所带来的问题是很明显的，那就是经营管理的复杂化，这是我们需要事先想到的。辩证地看问题，凡是简单的东西，有可能最终是不安稳的，老子说，"轻诺必寡信，多易必多难，是以圣人遒难之，故终于无难"。意思是说，轻易承诺的人一定不可能是守信之人，特别容易做的事情最终会有很多的困难产生，所以圣人凡事都考虑得困难一些，而最终是无难的。这其实也是一种"道"，所以如果我们要建立一个长期安定的事业，我们可能需要做很多的复杂的工作，而如果我们要想快速地成功，那么我们可以使用简单的方法，当别人还没有跟上的时候，就已经成功了，当别人跟上的时候，就开始撤走了，但是这种成功战略的问题在于不长久。而我们所选择的战略的诉求点是长久和安定，这是有区别的。

　　所以，多产品战略所带来的挑战在于，我们能否设计一种系统，这种系统能够保持我们在多产品的经营管理中，保持快速响应市场和及时应变的能力。这是重要的，如果我们由于系统的复杂而导致笨重和响应速度的缓慢，那么我们一定会在竞争中失去优势，并会成为竞争对手的枪靶子而逐步失去市场份额，而这是致命的。这就对我们的企业管理的设计提出了严峻的课题，但是对于我们公司来说，有一个好处就是，我们虽然希望有三到四个支撑产品线，但是我们所有的产品都是电机产品，不是其他的行业。它不属于多元化，对于我们而言，这也是一种聚焦，这使得我们在系统的设计上减少了变量，从而带来了实施的可行性和可控性。

　　二、建立企业的长寿机制。

　　如何尽量地延长企业的年寿呢？在我看来，如果把企业比喻作人体的话，我们的题目就比较容易分析了。在人体中，影响寿命的因素分为先天和后天两大部分，先天的部分是生命的元气，而后天的部分可分为内部和外部两大因素。

　　在内部因素中，合理的人体结构、健康和正常的器官功能、气血的通畅、合适的身高和体重、阴阳调和、收敛情志和欲望、定期的排毒机制、合适的负荷和运动，以及健康有规律的生活习惯、受控的卡路里和均衡的营养摄入等，这些都将有助于人体的长寿。而外部因素则是指我们人体的外部生存环境，空气、水、食物是否充足而且无污染，以及生活资源的可获性条件。我们居住的环境是否卫生和人文生态环境的要求等因素都影响企业的寿命。

　　然而引申到企业上去，我们可以分析出，企业应该要明确地界定企业的生命之根，并不断地对企业的生命之根予以巩固和坚实。对于我们企业来说，我们把技术研发力定义为我们的企业之根。其次从内部来看，企业需要架构合理的组织结构，让每个企业器官健康而且发挥正常的功能。建立各项管理流程的通路，建立上通下达的信息流通机制，维持合适的规模，维护企业氛围的安定及平衡，控制正常的企业负荷，建立企业的排毒机制，逐步形成企业的规律化运行等因素都将有助于企业的安定和长寿。从外部因素来看，企业面临的生存环境是十分残酷的，是你死我活的，是弱肉强食的，并非人人助我，我助人人的和谐社会。在这样的环境下，作为企业的经营者，应保持清晰的愿景和战略思想，保持面向目标的大方向，打造强壮和灵活的企业模型，不断积累企业的能量和实力，并保持其对企业的强有力的控制能力。带领企业，准确地规避风险和抓住机遇，是企业经营者的一种重要的经营能力。

　　从理论上来说，只要我们有着比竞争对手更强大的综合实力，我们就有更大的胜算在博弈中战胜对手和保存自己。所以在竞争逻辑上，我们更注重不断战胜自己，不断提升能力平台，我认为这是立于不败之地的唯一正确的逻辑。我们都看到过不倒翁，不倒翁之所以不倒的原因一定是在于内部的根基和实力是与众不同的，它的重心是低的，它的基础面是广而稳重的。

　　当然在人体中，致人死亡的还有一种自然因素就是机体细胞的自然老化，这使人体即使在良好的内外部条件下，也会有天赋的年寿。而这一点对于企业来说，却并非如此，因为企业的细胞是由人组成的，而人是可以更换的，这样从企业角度来说，应该是可以逃避自然衰亡的。而且本着物竞天择的原理来看，对于那些不适合企业发展的员工进行淘汰也是符合天道的。但是本着人道来看，对于那些不适合但是依旧努力的员工还是要尽量安排到其他能力所及的岗位上去的，但不能留在原来的岗位上。

　　在企业的淘汰机制上，有很多企业所采取的是一种末位淘汰的制度，只要绩效评估在最后的几位，是会遭企业淘汰的。但是在我看来，这种淘汰方法未免有失道义，因为总是会有人是末位的。因此，在我们公司采取一种叫做基准底线淘汰的机制，对于员工经过教育也确实无法达到基准作业要求的时候，我们只能进行淘汰。这个方面，是企业和国家最大的不同，国家不可以淘汰百姓，而企业是可以的；国家的基本任务是安定民生，而企业的任务是首先要存活，才能在存活的基础上去安定大多数的员工。这种本质上的区别，导致了企业行为必须首先要保持企业的竞争力，而不是首先去安定员工，所以当员工的行为导致企业失去或减少竞争力的时候，企业只能去此而取彼。

　　三、伺服系统战略导向以获得快速响应能力。

　　由于企业所面临的外部生存环境是十分残酷的，为此保持强大的力量和灵活应变才是现代企业的生存之道，在今天的世界上，GE公司恐怕是一种巨无霸的企业了，但是它凭借什么能够在它的领域内保持首席的地位呢？我猜想，在它的多产品战略中，它一定是找到了一种在这样的能级层面上最低的惯量，才能够继续保持与小企业的竞争优势，在这种低惯量的机制下，它作为一个大企业的巨大的力量被充分地释放出来，才显得那么地势不可挡。

　　但是这种低惯量和大力矩的特性是如何形成的呢？我们可否找到一些类比的事物呢？是有的，在我们电动机领域，就有一个再好不过的类比的产品。在我们电动机中，有两种类型，一种称之为动力型电机，是以输出力量为主的，另一种是伺服电动机类型，是具备快速的动态响应能力的。而现在的产业机器领域，有一个趋势，就是已经越来越要求动力和伺服相结合的电动机产品了。越是高级的机器，就越是要求采用动态响应能力快、能够精准定位和有高精度控制能力的电动机产品来做动力电机。这种潮流和趋势是整个产业机器发展的方向，于是这样一种具备大力矩和高动态响应的电动机产品的市场需求便产生了。这种电动机与一般电动机产品的区别是：大力矩、低惯量、小体积，体形细长优美，而且有大的短时的过载能力。

　　动力伺服电机的概念如何使用到企业中来，让我们来做一些分析。

　　第一件事情，我们先来定义，对于企业来说，什么是力矩，什么是惯量？

　　在电机来说，力矩是一种对机器载荷产生力量和旋转的因素，而对企业来说，我们则可以把它比拟为促成企业实现一种改变的一种动力。而惯量则是我们企业应对变革指令的一种惰性程度（机械传动系统中，有一个基本的公式：动力矩-阻力矩=惯量*速度的变化/所需要的时间），所以惯量反应了这样的一种元素，那就是在一定的动力下，达成变化的结果所需要的时间，时间长则代表惯性大，时间短则代表惯性小，时间无穷大，就代表惯性无限大。在我们的企业中，如果企业要决定做一个项目，希望在规定的时间内达成规定的目标。这时，决定动力矩的元素是所有项目执行链上的执行者对于项目执行的主动和坚决服从的意念以及无条件执行的制度，以及驱动这种变化所需要的人力、物力和财力的资源，而决定惯量的因素则应该是项目执行链上各执行环节的执行结果是否到位（准确地达到目标称为到位）、我们设计的项目路径是否符合逻辑、在项目执行链中上下环节的链接时间和各执行者作业时间的长短等因素。

　　第二件事情，我们需要来界定企业到底需要多大的力量和多小的惯量？

　　在电气传动系统中，工程师们往往会根据机器所需要承受的载荷、加速力矩以及速度要求来选择伺服电机，这是一个比较复杂的工程计算课题，但是可以通过一定的公式和实验手段来获得。那么在企业中，则是恰好相反的，是应该由企业为主体来确定我们所面对的市场以及我们所需要的加速度。

　　那么，这个力量的大小应该如何来考虑呢？我认为，第一：这种大小能够产生足够的力量，这个力量能够保证企业足够抵抗阻力而获得成长必须的加速度，以及保持日常运行的负荷。就像我们生产的电机一样，有一个正常的负荷，但也可以有3倍的短时或间歇的过载能力，在一个非常小的时间内，我们也能够产生一个最大集中度的能量。

　　而至于企业究竟需要一个多少的力矩，我觉得这与发展的阶段性有关，我们完全可以一步一步发展，我们有多少能力就先做多少事情，不需要操之过急。对于任何一个公司来说，总是有一定的容量范围的，所以合适就可以了。我们的原则是，在一定的能级上保持尽可能低的惯量，这主要需要在系统设计上做文章。其次，作为管理者一定要明白事情必须要循序渐进，不能操之过急，当许多事情齐头并进的时候，资源就不够用了，这时候需要化解，分时间段去做。大公司的好处是资源大，可以齐头并进，而小公司则要相对在时间上放长一些。

　　第三件事情，是我们来分析，要实现伺服功能，在组织和流程的设计上有哪些要素？

　　对于那些懂得电动机原理的人们来说，可以很容易地理解，在电机上所使用的解决方案居然在企业中有着异曲同工的效果。让我们来看，电动机是采用了哪些措施，最后获得了满意的伺服特性：高动态跟随能力，小体积，小惯量，大力矩，低能耗。

　　这些措施是：

　　1.双边励磁设计。

　　在我们公司有两种动力伺服电机类型，一种是STS系列同步伺服电机，另一种是SVS系列异步伺服电机。其中哪个更适合做伺服功能，回答是：在额定转速范围以内，STS系列同步电机更适合做伺服功能，因为它低速力矩更大，惯量更低，更节能，更伺服。同步和异步的区别是：同步电机采用的双边励磁结构，在定子端和转子端都产生磁场，而异步电机采取的是单边励磁结构，只在定子端产生磁场；而转子端只是被定子磁场感应而产生电势，从而产生电流和力矩。比拟到企业中来的时候，固然我们可以把一个定子的励磁看作是头脑激励系统，而另一个激励我认为应该是ERP系统、有效的管理轨道和工具，以及一种促进合理存在的一种机制或者制度。由于有了这样的激磁，才使得企业损耗减少、管理效率提升。

　　2.部门扁平化和流程运行高效化。

　　伺服电机在设计时要求低的惯量，我们一般采取的方法是采用体形瘦长的设计，体形瘦长其实就是指磁场走的路线短，而电流走的路线长。用到企业管理中，也可以理解为指令路线短和部门扁平化的意思，这样才能做到政令通达，响应及时。其次，电流流过的导线，有效部分长，无效部分短，而且占空间很少，这要求我们在企业管理流程和项目流程的设计中，要进行有效的管理，把时间精算到小时和分，使信息无效流动的时间降到最低点，大部分的时间都在有效地流动。

　　3.人员省力化和作业便利化，得以保持高效和高产出。

　　我们在设计时，会尽量地缩小体积，把一个大力矩的电机尽量地缩进一个小身体里面，也就是努力地提高电机的能量密度。这时，我们通常的做法是采用损耗小的材料，使用耐热性更好的材料，以及设计特殊的绕组形式来降低损耗。为了进一步地提高能量密度，我们还会增加散热面积，以及外部使用强迫通风来为我们的电动机驱散热量和降温。引申到企业管理中，是指我们使用优良的人才，他们可以比一般的人才承受更大的工作负荷、保持一种高产出，而且疲劳度比较合适。同时我们还要使用一些特殊的措施来帮助员工最大程度地降低疲劳，这样我们就可以减缩体积，精简人员。我认为这应该是一种有效的工具或者机制，让人不可能犯错，而且做得很快。这要求我们的工作流程在设计的时候，无论在管理端还是在现场端，一定要省力化和便利化，在管理端要便利到不可能犯错，也不太容易疲劳。同样在生产段也是如此，让员工不劳累，但是产出率很高，而且不会作业错误。

　　所以得出的结论是：使用优良的员工、使用现代化的管理工具、设计省力化的管理流程和生产工艺流程，再加上扁平化的组织机构，建立上通下达的信息系统，这就是好的伺服机构。

　　四、闭环的头脑系统设计以实现对企业的精准管理和目标控制。

　　除了有动态响应良好的机构以外，我们更需要一个控制目标明确和控制方法对路的头脑指挥系统，来对伺服电机发出指令，形成一个系统。

　　在电气自动化控制系统中，这个头脑系统应该设计成具备闭环的系统，因为只有闭环系统才能消除偏差，获得精准的控制，一个最基本的闭环系统的结构就是这样的。

　　在上述的闭环系统中，我们可以看到，在头脑机构中设计有如下的功能：

　　第一个功能：设定项目目标。

　　第二个功能：设计反馈信息和接受系统。

　　第三个功能：制定对偏差信息的纠偏计算模型，并制定纠正措施，发出纠偏指令。在计算机系统中，这需要计算能力强大的CPU系统，以输出控制信号，也就是指令，来驱动执行机构。

　　所以在我们的系统中，一个头脑机构的设计是企业最重要的事情了。一个优良的头脑机构可以创造执行机构，可以设定目标、制定战略和战术，并指挥我们的执行机构去执行。

　　五、把让顾客更便利和更低成本地获得商品和服务

　　作为企业管理设计和物流工程的原则因为我们的产品一定是要销售给顾客的，所以一切战略的设计都围绕着便利顾客的原则来规划才是正确的。在我看来，虽然营销战略是一件十分困难的事情，但是在内部系统的设计上，我们还是要掌握一些趋势性的原则。我认为这种趋势应该是：节省人们的时间，为此需要减少交期。其次是方便人们的选型，交易和交付的便捷，十分灵便的协助顾客个性化的能力。上述各点虽然实施起来并非容易，但是我们应该把它看作是企业的战略目标之一，在这种能力的背后，则是企业的综合能力的体现。物流能力、设计能力以及管理能力，都应以此为目标来进行规划。

　　我认为，上述的五个战略导向是我们设计企业战略的基础和指引，在这样的导向下，我们才有可能达到所诉求的目标：安定、长寿、有价值。在确定战略导向以后，我们其他的战略就可以一一展开了。随着我们事业的发展，我们种下去的因有一天会结果，我们将会得到我们期待的果实，否则的话，我们有可能会误入歧途，最后走到一个我们并不愿意看到的结果中去。