为实现最终目标而寻找方法

　　诺贝尔奖每项100万美元的奖金的确值得大家关注，诺贝尔基金会每年发布5个奖项，因而每年必须支付高达500万美元的高额奖金。你肯定禁不住要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少才能够承担起每年的巨额支出？事实上，诺贝尔基金会之所以能够顺利支付高额奖金，除了诺贝尔本人捐献的一笔庞大的基金外，更应归功于诺贝尔基金会的投资有方。

　　诺贝尔基金会于1896年由诺贝尔捐献980万美元建立。由于该基金成立的目的是用于支付奖金，所以基金的管理不容许出现任何差错。因此，基金会成立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被限制在安全且有固定收益的投资上，如银行存款与公债，不允许用于有风险的投资，尤其不允许投资股票或房地产，因为那样会使基金处于价格涨跌的高风险之中。

　　这种保本重于报酬率、安全至上的投资原则，的确是稳健的做法，避免了基金损失的风险。但牺牲报酬率的结果是，随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了近2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元了。

　　眼见资产将消耗殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，他们马上寻找咨询顾问以应对所面临的不利局面。幸运的是，他们找到了在商业界已经声名鹊起的麦肯锡咨询公司。面对这样一个问题，麦肯锡人迅速地组成了一个团队，并且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之后，这个团队意识到提高投资报酬率对财富积累的重要性，并在当年就把这一建议谨慎地交给了诺贝尔基金会。于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年作出了突破性的改革——更改基金管理章程，将原先只准存放在银行和买公券的资金转向投资股票和房地产。新的理财观一举扭转了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金照发，基金会照常运转。到了1993年，基金会不但挽回了过去的亏损，基金总资产也增长到了2７亿多美元。

　　诺贝尔基金会的成长离不开麦肯锡，而麦肯锡的迅速成功又得益于公司总结出的高效工作方法。

　　其实，对麦肯锡来说，这样的例子数不胜数。麦肯锡本人基本上每天都沉浸在大大小小的商业问题之中。但也正是如此，使得麦肯锡的经验以及实践能力不断加强，反过来又增加了麦肯锡的实力。

　　每一件事、每一项工作都会有其特定的最好结果，这个最好结果就是我们做这件事、这项工作所期望达到的最终目标。在开始做事之前，只要明确地记住最终目标，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡献。

　　作为销售员，如果没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。高效能人士最明显的特征就是：他们往往在做事之前，就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必需的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。

　　一开始心中就怀有最终目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，从一开始你就知道自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。那种看似忙忙碌碌，最后却发现自己是背道而驰的情况是非常令人沮丧的。这是许多效率低下、不懂得卓越工作方法的销售员最容易出现的错误，他们往往半途而废，因为其把大量的时间和精力浪费在了无用的事情上。

　　一开始心中就怀有最终目标能帮助销售员很快地确定事情的重要性，它是让销售员永远走在做正确事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒销售员，这件事虽然紧急，却并不重要；那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。

　　有一个被广泛传播的事例。我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现要清除的不是这块丛林，旁边的那片丛林才是需要我们去清除的丛林！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。

　　作为销售员，一开始时心中就怀有最终目标，且逐渐形成一种良好的工作方法，并养成一种理性的判断规则和工作习惯，就会呈现出与众不同的眼界，最后定能带来意想不到的喜悦和收获。