（1）产品的开发与营销策略没有根据环境变化顺势变革。80年代后期以来，计算机行业面临环境急剧变化的危机，市场需求已由大型计算机转为小型个人计算机（PC），而王安公司却没有意识到变革的需要，销售策略也没有转型。
（2）产品老化，创新不足。要提高销售效率就要进行销售要素分析，而此时王安公司却傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，仍坚持以中型机为主攻方向，使公司的产品迅速老化而又缺乏新生代产品。
（3）服务意识淡薄、客户满意度下降。长期坚持生产与IBM不相容的电脑，从老客户那里收取大量机器维修费用和其他附加费用，在软件设计、售后服务和准时交货方面令客户失望。
所以，王安公司没落的原因在于产品分析、销售要素分析与客户分析的欠缺，造成销售效率下降，并在其他一系列因素的影响下，最终破产。
第二节 怎样判断销售效率的高低
销售对于竞争性行业的企业来说具有举足轻重的地位。销售低下会对企业的业绩造成严重的损害，同样，销售的优异表现可以极大地提高企业的市场地位。
由于意义重大，企业管理层通常会对企业的销售情况密切关注。企业管理层需要不断地问：我们的投入是否得当？我们的销售规模与结构是否合理？我们的产品覆盖率是否令人满意？我们的地区销售人员是否为企业赢得了战略优势？我们的销售人员素质如何，与最优秀的销售队伍相比还有哪些差距？我们是否满足了顾客的需求？顾客对我们的满意度有多高？为什么销售额的增长速度如此缓慢？怎样才能开拓新业务？与其业绩相比，我们的销售队伍是否支出过多？如何才能够使工作效率更上一层楼？
通过这些问题的答案，可以初步定性地对企业的销售效率进行判断。评估销售工作效率最好的方法就是：先建立一套评估销售效率的系统标准，再按照这一标准对销售部门及销售人员的业绩进行评估。
一、关键因素
要想判断企业的销售效率的高低，首先需要明确销售结构中的几个要素。每个企业的销售部门都可以通过以下三个基本要素来进行评估。
（1）对销售人员和销售支持的销售投入。销售人员投入包括工资与津贴；销售支持投入通常包括聘用、培训、销售会议、销售资料、销售系统和便携式电脑等支出项目。对于销售人员数量不是很大的小型销售部门来说，全年总投入大约只需区区几千元，但对于一个大型的多层次的销售队伍而言，却可以达到几百万元之巨。
（2）销售活动所需的资金投入。销售活动作用于市场并能够为企业带来销售额与利润，通常是指企业采取的销售程序。销售程序中往往包括获取顾客线索、市场调研、需求分析与顾客拓展。
（3）销售队伍创造的企业销售业绩。销售业绩通常用销售额、利润额和市场占有率来表示，在衡量标准上有绝对数量、预期目标完成比率或与去年相比的增幅。由于销售部门的决策会对企业产生长期与短期的影响，因此有必要对这些数据进行短期与长期分析。
成功的销售队伍能够把销售投入充分转化成有效的销售活动并实现出色的销售业绩。而这三种因素均可量化，所以能够对销售人员效率进行准确的评估。
销售队伍的整体概念中还有另外两个要素：人员与文化、顾客。销售人员与销售文化对销售部门能否开展有效的销售活动具有直接的影响，在一个“成功”的环境中，业务能力强、积极性高的销售人员就能够开展有效的活动；而销售活动会从正反两个方面对顾客产生影响并在销售业绩上得到体现和反映。
如何根据这一概念建立一支高效率的销售队伍？显然，答案就在上述几个要素之中。一支成功的销售队伍的特点应是：低支出、高销售额与高利润、销售活动得当、销售活动单位回报率高并具有高成本效率。成功的销售团队应拥有很高的顾客满意度。此外，销售人员的主动性越高、销售文化越积极，成功的可能性就越大。
销售效率并非静态、一成不变的，它随时会产生波动，所以不可能一劳永逸地保持高销售效率。市场、竞争环境及其他环境的变化都会对销售部门的工作效率产生影响。顾客不断完善其购买程序，变得越来越精明，从而使市场出现变化；新技术产生的新产品使得现有的销售手段变得过时；打破了地域限制的供应商体系同样也要求对传统的销售方式进行有效的变革。
企业在实施削减支出计划，提高利润率时，常常会注重提高销售效率，它们会尝试采用诸如电话促销和直邮等新方式进行市场营销。销售部门对各种市场竞争行为也非常敏感，它们需要不断地适应各种竞争性营销策略、产品推介以及价格变动。
二、绩效评估
销售方面的问题相当复杂，只有通过多个标准才能够对销售业绩进行综合评估，仅凭单一的标准是无法涵盖销售部门的各个方面的。销售投入是比较易于掌握的一个标准，尽管这个问题通常由财务会计部门负责，销售经理同样需要密切关注支出情况，因为他们可从中了解销售资金的使用情况。
对销售文化的评估可以用来检验企业的销售文化。这种评估从市场与竞争环境方面提出如下问题：销售部门最重视什么？是顾客至上还是利润至上？是放权管理还是集权管理？是短期效益还是长期效益？销售部门如何进行交流？
顾客反应是评估销售业绩的有效标准。通过与顾客产生成功的互动，销售部门可以解决顾客的问题，使顾客满意并与他们建立可持续的生意关系。尽管顾客的保持率、回头率和顾客意见可以用来评估与顾客的关系，但是在这些方面的改进和反馈太花时间，远不如顾客满意度这一标准立竿见影。
对销售的评估能够揭示问题所在，但是对解决问题的指导作用并不总是明显的。比如，假设销售队伍无法发展新的业务，就可以从以下几个方面来考虑：聘用一些不同类型的销售人员；开展培训，提高销售人员的能力，更有效地吸引顾客；精心制订一个奖励计划，鼓励销售人员拓展业务。
（2）产品老化，创新不足。要提高销售效率就要进行销售要素分析，而此时王安公司却傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，仍坚持以中型机为主攻方向，使公司的产品迅速老化而又缺乏新生代产品。
（3）服务意识淡薄、客户满意度下降。长期坚持生产与IBM不相容的电脑，从老客户那里收取大量机器维修费用和其他附加费用，在软件设计、售后服务和准时交货方面令客户失望。
所以，王安公司没落的原因在于产品分析、销售要素分析与客户分析的欠缺，造成销售效率下降，并在其他一系列因素的影响下，最终破产。
第二节 怎样判断销售效率的高低
销售对于竞争性行业的企业来说具有举足轻重的地位。销售低下会对企业的业绩造成严重的损害，同样，销售的优异表现可以极大地提高企业的市场地位。
由于意义重大，企业管理层通常会对企业的销售情况密切关注。企业管理层需要不断地问：我们的投入是否得当？我们的销售规模与结构是否合理？我们的产品覆盖率是否令人满意？我们的地区销售人员是否为企业赢得了战略优势？我们的销售人员素质如何，与最优秀的销售队伍相比还有哪些差距？我们是否满足了顾客的需求？顾客对我们的满意度有多高？为什么销售额的增长速度如此缓慢？怎样才能开拓新业务？与其业绩相比，我们的销售队伍是否支出过多？如何才能够使工作效率更上一层楼？
通过这些问题的答案，可以初步定性地对企业的销售效率进行判断。评估销售工作效率最好的方法就是：先建立一套评估销售效率的系统标准，再按照这一标准对销售部门及销售人员的业绩进行评估。
一、关键因素
要想判断企业的销售效率的高低，首先需要明确销售结构中的几个要素。每个企业的销售部门都可以通过以下三个基本要素来进行评估。
（1）对销售人员和销售支持的销售投入。销售人员投入包括工资与津贴；销售支持投入通常包括聘用、培训、销售会议、销售资料、销售系统和便携式电脑等支出项目。对于销售人员数量不是很大的小型销售部门来说，全年总投入大约只需区区几千元，但对于一个大型的多层次的销售队伍而言，却可以达到几百万元之巨。
（2）销售活动所需的资金投入。销售活动作用于市场并能够为企业带来销售额与利润，通常是指企业采取的销售程序。销售程序中往往包括获取顾客线索、市场调研、需求分析与顾客拓展。
（3）销售队伍创造的企业销售业绩。销售业绩通常用销售额、利润额和市场占有率来表示，在衡量标准上有绝对数量、预期目标完成比率或与去年相比的增幅。由于销售部门的决策会对企业产生长期与短期的影响，因此有必要对这些数据进行短期与长期分析。
成功的销售队伍能够把销售投入充分转化成有效的销售活动并实现出色的销售业绩。而这三种因素均可量化，所以能够对销售人员效率进行准确的评估。
销售队伍的整体概念中还有另外两个要素：人员与文化、顾客。销售人员与销售文化对销售部门能否开展有效的销售活动具有直接的影响，在一个“成功”的环境中，业务能力强、积极性高的销售人员就能够开展有效的活动；而销售活动会从正反两个方面对顾客产生影响并在销售业绩上得到体现和反映。
如何根据这一概念建立一支高效率的销售队伍？显然，答案就在上述几个要素之中。一支成功的销售队伍的特点应是：低支出、高销售额与高利润、销售活动得当、销售活动单位回报率高并具有高成本效率。成功的销售团队应拥有很高的顾客满意度。此外，销售人员的主动性越高、销售文化越积极，成功的可能性就越大。
销售效率并非静态、一成不变的，它随时会产生波动，所以不可能一劳永逸地保持高销售效率。市场、竞争环境及其他环境的变化都会对销售部门的工作效率产生影响。顾客不断完善其购买程序，变得越来越精明，从而使市场出现变化；新技术产生的新产品使得现有的销售手段变得过时；打破了地域限制的供应商体系同样也要求对传统的销售方式进行有效的变革。
企业在实施削减支出计划，提高利润率时，常常会注重提高销售效率，它们会尝试采用诸如电话促销和直邮等新方式进行市场营销。销售部门对各种市场竞争行为也非常敏感，它们需要不断地适应各种竞争性营销策略、产品推介以及价格变动。
二、绩效评估
销售方面的问题相当复杂，只有通过多个标准才能够对销售业绩进行综合评估，仅凭单一的标准是无法涵盖销售部门的各个方面的。销售投入是比较易于掌握的一个标准，尽管这个问题通常由财务会计部门负责，销售经理同样需要密切关注支出情况，因为他们可从中了解销售资金的使用情况。
对销售文化的评估可以用来检验企业的销售文化。这种评估从市场与竞争环境方面提出如下问题：销售部门最重视什么？是顾客至上还是利润至上？是放权管理还是集权管理？是短期效益还是长期效益？销售部门如何进行交流？
顾客反应是评估销售业绩的有效标准。通过与顾客产生成功的互动，销售部门可以解决顾客的问题，使顾客满意并与他们建立可持续的生意关系。尽管顾客的保持率、回头率和顾客意见可以用来评估与顾客的关系，但是在这些方面的改进和反馈太花时间，远不如顾客满意度这一标准立竿见影。
对销售的评估能够揭示问题所在，但是对解决问题的指导作用并不总是明显的。比如，假设销售队伍无法发展新的业务，就可以从以下几个方面来考虑：聘用一些不同类型的销售人员；开展培训，提高销售人员的能力，更有效地吸引顾客；精心制订一个奖励计划，鼓励销售人员拓展业务。
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