TT公司是一家中外合资企业，是国内著名的食品企业之一。它所拥有的TT品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。该公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场已近十年。2000年之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售的价格变化非常敏感，再加上窜货的因素导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统的建立。为此，2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在差异，渠道模式的革新存在很大困难。针对这一情况，分公司不拘一格地运用了“不同城市采取不同的营销渠道”这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。

　　1.武汉：终端直营

　　虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，分公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。

　　（1）渠道政策。基于武汉业态的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司的主要分销力量。如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其从渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场长期有效发展的目的。

　　（2）终端直营渠道成员分工。①分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理工作；执行总公司市场部制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有账期的大零售店，公司业务员需处理相应的财务手续；控制市场价格，对违反者加以制止。②零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置，进行产品销售和按时结款。

　　2.襄樊：合作分销

　　武汉分公司在襄樊市设立了办事处。襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系和高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与武汉相比，襄樊办事处人力有限，无法全面控制所有的终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之选。

　　（1）渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自己的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点。由此，经销商能获得较高的毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润）。由于售点的食品大部分由其供应，因此经销商可以有效控制产品的市场价格。分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。

　　（2）渠道成员分工。①经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。②分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另一方面可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。③两者的合作内容：两者共同承担售后服务，主要是产品的退换货问题。由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和对退货的有效处理。