3. 形成联销体

　　娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，只有2 000多人。

　　娃哈哈的营销渠道变迁过程共经历了三种模式。

　　一是与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借其现有的渠道进行推广。

　　二是到20世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

　　到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。

　　三是摒弃原有的粗放式营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

　　其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，每次提货前，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。

　　娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

　　这是一种十分独特的合作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

　　对经销商而言，他们无疑会十分喜欢娃哈哈这样的厂家：其一，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；其二，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；其三，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。

　　当然，经销商也有压力：首先要有一定的资本金垫底；其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

　　任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于一些生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种制度建设，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。

　　第三节　供应链分析与管理

　　供应链（Supply Chain，SC）的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等不确定性的增加、技术革新迅速等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，却已引起人们的广泛关注。一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等通过供应链分析与管理取得了巨大的销售业绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。