2006年，英特尔第一季度利润下降38%，而AMD净利润达到1.85亿美元时，我们知道：苦苦等待的"死磕"时刻终于到来了！一直以来，英特尔像"大棒总统"罗斯福一样"左手胡萝卜，右手大棒"，牢牢控制着中国的PC厂商。随着两个水土不服的外国人的到来，AMD终于有机会上演了惊天大逆转。尽管如此，英特尔依旧强大。风诡云谲中，执牛耳者将是谁？

　　英特尔"死磕"AMD

　　2006年5月16日英特尔宣布："赖一龙与简安琪正式离开英特尔（中国）联合总经理的位置，英特尔亚太区总经理杨旭接任英特尔中国区总经理。"而就在18个月前，杨旭刚从英特尔中国区总经理的位置升任英特尔亚太区总经理。

　　事实上，英特尔2006年4月发布的第一季度财报已有预兆，由于面临主要竞争对手AMD的强劲挑战，该公司第一季度净利润为13.5亿美元，比2005年同期的21.8亿美元下滑38%，创下自2002年4年多来的最大跌幅。而与之形成鲜明对比的是，AMD发布的2006年第一季度财报则扭转了去年同期的亏损局面，达到净利润1.85亿美元，市场份额显著增加。

　　中国是英特尔亚太地区业绩下滑的重灾区，据IDC统计数据显示，2005年前AMD在中国的市场份额可以忽略不计，而到了2005年底就一举达到19.1%，到目前为止国内台式PC有50%以上都采用了AMD的CPU。

　　"杨旭在英特尔内部有AMD'杀手'之称。"一位离开英特尔的员工说，"英特尔在中国全面失守的情况在杨旭时代是不可想象的。"作为杨旭回归的"第一把火"，英特尔首先举起降价大旗。2006年5月28日，英特尔大幅调降3款Core Duo双核心处理器价格，降幅为13.2%～33.6%；为了防止品牌PC的OEM厂家继续转投对手AMD的怀抱，英特尔再度于7月23日大幅度降低赛扬D、奔腾4及奔腾D处理器的价格，降幅最高达61.46%，幅度之大，前所未有；同时针对AMD的速龙64FX推出的Core Duo Extreme X6800处理器亦将同时低价登场。在大幅度降价的同时，杨旭对媒体表态："如果你认为英特尔将由此出局，那可太天真了。AMD在中国市场确实取得了一点成绩，但是，2006年英特尔一定会夺回失去的市场。""杀手"归来，面对英特尔一浪高过一浪排山倒海式的强势反扑，谁将在这场神州争霸中最终胜出？

　　"胡萝卜加大棒"--罗斯福的拥趸

　　众所周知，这么多年来，在与AMD马拉松式的长跑竞争中，英特尔之所以始终占据着计算机芯片市场高达82.9%的份额，并不是因为其在技术上持续超越AMD，而在于其牢固控制着全球大多数PC制造领域的领导者，将他们团结在自己的周围，形成牢不可破的壁垒。

　　在PC、服务器，乃至嵌入式CPU设备中，除操作系统外，CPU是其中最关键和影响其他元件的产品，而且CPU价格较高，其支出一般占主机成本的15%～30%。所以CPU作为最核心的元件产品，事实上已经成为PC厂商最重要的战略因素，已经不是单纯的采购问题，而多以OEM方式合作。因此，在PC行业中，操作系统和CPU厂商占据着产业链的上游地位，获取产业链创造价值的最大部分，并支配和主导着价值链的下游企业。从国内外厂商的状态看，国际巨头戴尔、惠普等企业，已经能够与上游的英特尔平等合作，但国内企业即使如联想、方正等大企业，仍然要看英特尔的"脸色"。

　　而在中国，英特尔通过市场、宣传、运营乃至管理等多方面对国内PC厂商进行全方位渗透，并以此获得了中国PC行业的主导权，而其中最为突出的控制手段就是广告费用支持和拒绝供货策略。

　　1.金币做"心"的"胡萝卜

　　"PC厂商只要在其广告中加入英特尔的品牌标志，就可以向英特尔报销50%～60%的广告费用。当然，英特尔对PC厂商的扶持并非采取一碗水端平的态度，而是根据自己的需要把国内PC厂商划分为4个层次，分别给予其不同的支持策略：如联想之类的一线厂商，每年得到英特尔的广告支持费用达到几百万甚至上千万美元，而一般二线品牌则只能得到10万～20万美元。

　　2004年七喜电脑的深圳上市公告中披露了英特尔广告返款的实情，2003年七喜电脑25%的利润都来自于英特尔的广告返款。在品牌电脑制造利润越来越微薄的今天，英特尔这数十万美元的"银弹"已经像毒品一样，让PC厂商难舍难离！

　　2.让人灰头土脸的"大棒"

　　"胡萝卜可不是白给的！"在杨旭担任英特尔中国区总经理之前，英特尔对国内PC品牌厂商一直采取"高压"政策。如果使用AMD的CPU，则取消英特尔的广告支持计划，甚至在新款CPU推出时，不予供货。由于英特尔的产品在市场中处于完全强势状态，因此一旦英特尔对于目前市场正在热销的产品中断某一PC厂商或渠道商的供货，其必然遭受竞争对手的重创。因此，通过拒绝或拖延供货策略，英特尔决定了PC价值链下游厂商的市场竞争关系，强化和扩张了自己的地位。而中国区总经理杨旭更是将"胡萝卜加大棒"政策发挥到了极致，使众多PC厂商始终"不敢越雷池一步"采用AMD的CPU。

　　第一个品尝"触雷"苦头的就是联想。2004年8月3日，联想在北京"乡镇个人电脑普及活动"新闻发布会上宣布同AMD展开合作，采用AMD的闪龙CPU推出低成本2 999元PC，主要面向中国小城镇的普通家庭和学校，目标是争取更多的电脑新用户，扩大自己的市场份额。

　　面对联想的"叛变"，杨旭盛怒不已，立刻公开指责联想推出2 999元的产品不能满足消费者的基本应用需求，是"对客户不负责任"。

　　为了打压AMD，英特尔不但开始对联想采取广告费支持打折和拖延供货，并且不再死守高额利润，主动调整了产品价格，在联想2 999元电脑推出后不久，英特尔支持新蓝推出"赛扬D电脑炫点-1060"，这款机器除了应用英特尔CPU外，其他配置几乎与联想2 999元电脑一模一样，不但售价仅为2 998元，更加送一台豪华落地风扇。浪潮电脑则发布了采用英特尔CPU的1 999元纯主机，把显示器的选择权交给消费者，以灵活的1 999元对撼联想的2 999元。志得意满的AMD和联想，马上在英特尔的"大棒"重击下闹得灰头土脸。

　　3. "拍"一下"揉"两下

　　虽然国内PC厂商不得不屈从英特尔的压力，但心中却怨气重重。杨旭就任英特尔中国区总经理后，除了面对联想和AMD的合作"辣手舞棒"外，大部分时间都是实行"胡萝卜"政策：利用其对中国合作伙伴的熟悉，很多问题都利用朋友私交来解决，给足了合作伙伴面子。

　　就是在这种"胡萝卜加大棒"的策略下，在杨旭担任英特尔中国区总经理期间，AMD除了在DIY市场有所斩获外，未能在国内任何品牌PC厂商处获得订单。

　　空降兵的"滑铁卢"

　　2005年，来自新加坡的赖一龙和来自美国的简安琪接替杨旭成为英特尔中国区总经理。下车伊始，新加坡国立大学理科出身的赖一龙就采取了一系列新的控制手段。

　　在短短不到两个月时间里跑遍了大半个中国，这位精力充沛的总经理让随行的记者为之叹服，然而其后来的种种表现，并不像他的体力一样值得赞扬。

　　1.三把"火"，看起来很美

　　20世纪90年代初期，英特尔为了在中国市场上制衡IBM、惠普、戴尔等具有全球性生产和市场能力的跨国PC品牌，促使IBM等巨头在中国市场上跟随其产品升级计划，选中联想作为其在中国的"筹码"，开始重点扶持。而联想也不负所望，迅速发展成为中国内地销量最大的PC厂商，更于2005年5月1日收购了IBM的PC业务，一跃成为全球第三大PC厂商。

　　随着联想的壮大和谈判能力的增强，英特尔开始对自己培养出来的"棋子"产生了戒心。此时，国内品牌PC厂商的同质化竞争越来越激烈，大中城市的PC增长开始减速。出于深耕三、四级市场的需要，国内越来越多的品牌PC厂商希望获得价格低廉的CPU，而英特尔却死守高额利润，不愿意降低CPU价格，这使得联想、方正、清华同方等品牌PC厂商开始对采用AMD高性价比的CPU跃跃欲试。但对英特尔来说，绝对不允许这种事情发生。为了进一步制衡联想、方正、清华同方这些全国性一、二线PC厂商，英特尔开始在原有控制手段的基础上，不断推出如扶植新竞争对手、CBB计划等一系列新的措施来加强对PC厂商控制。

　　(1)扶植竞争对手

　　为了扶植可以和联想、方正等国内强势PC品牌抗衡的对手，英特尔开始重点扶植TCL、海尔、海信等国内家电系PC品牌，并且从2005年开始不断加大扶植力度。据IDC公布的"2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜"数据显示：海尔电脑从2004年的第20名直接上升了14个名次，俨然成为2005年度国内外市场份额上升速度最快的电脑品牌。英特尔更是授予海尔电脑2005年年度"最佳成长奖"。海尔PC的迅速增长，除了海尔本身的努力外，是和英特尔的大力扶植分不开的。而英特尔在2006年1月9日推出迅驰Ⅲ时更是将推广重任交与TCL和海尔，除了力推自家产品外，更是希望扶植他们加速成长以制衡联想等全国性PC品牌。

　　(2) CBB计划

　　英特尔自2004年第三季开始推动CBB计划（Common Building Block，共通性建构基础计划），国内媒体称为"白牌笔记本"计划，该计划将促使笔记本电脑配件从非标准化走向标准化，令消费者自己组装、维修笔记本成为可能。2006年，此计划标准化部件的总数达到了7种，参与厂商达28家，基于CBB部件的笔记本已经超过15款。当然，所有这些标准化部件都必须通过英特尔的认证，而英特尔的处理器和芯片组肯定也是这些"白牌笔记本"中不可或缺的。

　　英特尔表示，CBB计划是遵循市场发展的自然趋势。在过去，笔记本没有统一的配件标准，笔记本厂商需要向关键零配件厂商订制配件的规格，一旦生产其他的型号就得重新订做，这对售后维修是个很大的挑战。如果配件实现了标准化，不但有利于降低生产的成本，还可以推动更多的厂商去进行创新。

　　事实真如英特尔表态的那样吗？

　　现今的笔记本电脑市场格局是马太效应的结果。大者恒大，大品牌厂商出货量大，有完善和覆盖面极广的渠道体系，还能拿到中小品牌厂商无法拿到的零部件价格优惠，中小品牌难以逃脱逐渐被边缘化的趋势。很明显，作为笔记本电脑驱动力的英特尔自然不愿意看到这种格局，而CBB计划恰恰是打破这种格局的一颗重要"棋子"。它的施行将使笔记本电脑DIY成为可能，消费者可以自由选择更换笔记本电脑部件，从而摆脱现在笔记本电脑部件无法通用、维修成本过高、必须整台返修的局面，而价格自然比在品牌笔记本电脑"独此一家，别无分店"的垄断环境下要低得多。英特尔想通过CBB计划使笔记本电脑市场呈现百花齐放的格局，从而达到制衡大品牌笔记本电脑厂商的目的。

　　(3) GAPP计划

　　2005年4月，英特尔刚上任不久的中国公司总经理赖一龙宣布在国内启动GAPP计划（Government Assisted PC Programs，地方政府电脑普及计划）。计划的内容就是由英特尔与地方省级政府合作，由政府牵头，双方共同努力提高社会对信息技术应用重要性的认识，普及个人电脑使用率。最引人关注的是，英特尔将与当地的一家PC厂商开展紧密合作，保证组装、制造价优质高的计算机，降低信息化建设成本。

　　在国内，从2005年4月份开始，英特尔先后与黑龙江、湖北、山西、山东、江苏等省政府签署了相关的合作备忘录。同时，英特尔也分别选择了黑龙江的黑大高科、湖北的蓝星电脑、山西的亚日电脑以及山东的海尔电脑，作为该项目实施中的合作PC品牌。虽然英特尔宣称该计划的主要目的是为了提高个人电脑在各行业中的应用，提高社会信息化水平，但是英特尔要通过该计划大力扶持地方PC品牌以制衡联想、方正等全国性PC厂商的主要目的也昭然若揭。因为随着GAPP计划的进一步推广，更多的地方PC品牌成长起来时，市场份额的重新划分是必然的，这对联想、方正等全国性PC厂商而言是极具杀伤力的。

　　2.水土不服的两个外国人

　　然而，简安琪和赖一龙这两个外国人的到任，不但没有加强对品牌PC厂商的制衡和控制，反而成为AMD在中国攻破英特尔固若金汤壁垒的开始。

　　无论是赖一龙还是简安琦，两位总裁都是直接"空降"到中国，对于中国市场缺乏透彻的理解和把握。在亚洲成功推行GAPP计划的英特尔，忽略了中国的特殊国情。中国的三、四级市场的消费者收入不高，高价的英特尔产品，导致中国老百姓无福消受。GAPP计划成为英特尔进军三、四级市场的"水中花"，扶植地方PC品牌成了空想，而且还引起了联想等全国性PC厂商的强烈不满，不得不中途停止。

　　CBB计划更是搞错了方向，从台式电脑的发展来看，进入品牌电脑时代后，DIY市场一直处于不断萎缩的状态，越来越多的消费者将品牌PC作为首选。与台式PC的DIY日渐式微相比，笔记本电脑更是铁板一块，在中国市场上笔记本电脑全部是品牌产品销售。英特尔的CBB计划一推出，就遭到全球四大PC厂商"冷水相泼"，因为CBB计划存在着两大致命难题。第一，微星、蓝天等以CBB准系统出货的这些厂家都是中小PC企业，他们不成规模的订单对代工企业没任何吸引力；第二，笔记本零部件较台式机零部件要贵，且目前需求远不如台式机。在品牌产品挤压下，一般的中小PC厂家和小经销商根本没有资金来压货。所以英特尔布局CBB计划近两年时间却收效甚微，而英特尔在中国内地正式宣布推出CBB计划后，更是只有TCL一家跟进。

　　令英特尔头痛的事情还在后面。其大力扶植的TCL、海尔PC在国内尽管发展迅速，但是据IDC初步统计数据显示，由于大PC品牌的影响不断加深，2005年亚太PC市场集中度越来越高的走势愈发明显，以联想、惠普、戴尔、方正、宏基为首的五大品牌垄断了市场49%的份额，远远超出2004年的38.7%，包括索尼、东芝、华硕、明基在内的二、三线品牌处在迅速萎缩之中，全年出货量较之去年同期减少了2.0%。TCL、海尔PC要增长到能制衡联想等全国性PC品牌的地步仍然是遥遥无期。

　　英特尔在中国市场推行的多个战略接连败北，充分暴露了赖一龙和简安琪未能透彻理解中国市场的不足，而英特尔不断使出的新招日益让国内品牌PC厂商感到英特尔的"翻手为云，覆手为雨"，这只能导致国内PC厂商的反叛之心越发强烈。

　　火上浇油的是，简安琪和赖一龙并不理解中国人情文化，这致使他们的处事风格与前任中国区总经理杨旭迥然不同。随之，英特尔同国内品牌PC厂商关系开始不可避免地出现裂缝。简安琪和赖一龙在任期间，鲜有出席过联想的新闻发布会，但AMD却从没闲着。深谙中国国情的AMD中国总经理郭可尊不断加大对中国政府和国内品牌PC厂商的公关力度，并全方位跟进英特尔的渠道策略，其对品牌PC厂商的广告补贴额度甚至超过了英特尔，而AMD的低价战略也在一定程度上满足了国内品牌PC厂商的竞争需要，郭可尊终于在简安琪和赖一龙到任后开始突破英特尔的"封锁"，并不断攻城略地，接连和联想、方正达成战略合作，最后一举和我国前三位PC厂商中唯一仅同英特尔合作的清华同方成功达成合作。在战争中，将军们常说，"在敌人涉水最脆弱的时候予以阻止，绝不允许他们深入内陆。"面对新进入者的低价政策，聪明的公司总是立即用低价策略予以还击，他们保持低价的目的就是要最终控制市场并使新竞争者丧失信心。本来简安琪和赖一龙还可以"扳回"败局，趁AMD同国内品牌PC厂商合作刚刚开始，立足未稳，像杨旭一样"挥舞"降价"大棒"痛击同AMD合作的品牌PC厂商，但简安琪和赖一龙却迟迟没有行动，终于导致英特尔中国对国内品牌PC厂商的控制全线崩溃。

　　王者归来，花落谁家？

　　英特尔中国区的业绩大幅度下滑，赖一龙和简安琪的离开自然也是意料之中的事情。而杨旭回来的第一件事情就是开始大幅度降价，并重修与国内品牌PC厂商的关系，2006年5月16日晚联想天逸系列笔记本电脑"时尚之夜"发布会上，人们重新看到再次"执掌"英特尔中国的杨旭到场助兴。

　　可以预见，随着杨旭的回归，英特尔和AMD两大跨国巨头在中国市场的竞争必将更加精彩纷呈。英特尔依然强大是毋庸置疑的，2001年英特尔收入265亿美元，而AMD只有39亿美元；2002年3月底，英特尔的市场价值为2 050亿美元，AMD刚好是它的"零头"，仅50亿美元。即使面临AMD的强劲挑战，根据英特尔公布的2006年第一季度业绩报告显示，其收入也高达89亿美元，净利润13亿美元；而AMD2006年第一季度业绩报告显示其收入才13.3亿美元，净利润仅1.85亿美元，实力悬殊依旧巨大。胜负的关键就在于AMD能否继续高歌猛进，AMD依靠现有的跟进英特尔渠道补贴策略和自身的低价战略是否能继续扩大战果呢？

　　1. AMD =制衡工具？

　　AMD通过转让X86技术的政府公关、加强同OEM品牌电脑厂商的联系等措施没在竞争中倒下，反而和英特尔在中国市场的"铁杆"合作者联想、方正、清华同方等品牌达成了全面合作，并抢走了英特尔几个百分点的市场份额，AMD面对品牌电脑厂商的低价战略赢得了业内专家的纷纷肯定，国内媒体一片赞誉之词，"击中英特尔软肋"、"大破英特尔铁桶阵"等说法不绝于耳，AMD也开始欣欣然。但是，AMD真的找到进攻英特尔的正确方向了吗？对媒体而言，弱者挑战强者是最好的新闻题材，但他们为弱者摇旗呐喊的热情并不能为AMD在市场上起到任何作用，因为捕捉大众的注意力和占领市场是迥然不同的两码事，AMD面对国内品牌电脑厂商的低价战略也许给消费者带来了实惠，但是市场竞争的前景远非光明一片。

　　危机始终是存在的。联想和清华同方不断对媒体强调，"我们跟AMD合作只不过是产品线的补充，英特尔才是我们最主要的合作伙伴。"为什么他们会这样表态？

　　即使面临AMD的强劲挑战，英特尔依然远远强大于AMD，要不是担心《反垄断法》的限制，凭借雄厚的资金实力和巨大的产能，只要英特尔想降价，扼杀AMD就不是一句空话。低价格也许可以使AMD获得短期的成功，但是利用低价格战略又是另外一回事，很少有公司能在低价格上持续成功。正如迈克尔·波特所说："如果其他竞争者也可以像你一样降价，那么降价通常并非明智之举。"更重要的是，联想和清华同方知道英特尔占领了广大电脑终端消费者的心智。英特尔原本在IT产业链中毫无话语权，直到1991年发起了一场全新的定位运动，将主目标群转向电脑终端用户--顾客的顾客，逐一打响奔腾、赛扬、迅驰等产品品牌，占领了广大的电脑终端顾客心智，这才越过电脑厂商，从幕后走向台前，成为IT产业举足轻重的主角。

　　营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。只有先占领电脑终端顾客的心智，才能捆绑控制电脑厂商获得市场上的成功。如果是相反，那么只要有足够的资金补贴品牌电脑厂商，谁都可以在CPU领域占有一席之地。因此，尽管联想和清华同方对AMD的渠道政策十分认同，但态度十分明朗，与AMD合作只不过是要对英特尔形成一定程度的制衡，从而增加自己的谈判"筹码"，他们要把握的是"度"的问题，绝不会为了AMD而太过得罪英特尔，并与之反目。

　　尽管AMD的技术已经没有任何问题，并在中低端机型上的份额增长迅速，但在中高端商用机和笔记本产品中，英特尔仍然占据83%和100%的绝对垄断地位。如果AMD不甘心只当联想和清华同方的制衡工具，而希望成为行业的领导者，就必须跟英特尔一样将定位战略的主目标群转变为电脑终端消费者，而不是品牌电脑厂商。

　　2.顾客心智中的"拦路虎"

　　在顾客心智中：奔腾--给人一种力量，代表着高端的处理器；赛扬--性价比高的处理器；迅驰--迅速的随意驰骋，代表着无线上网计算平台；至强--绝对的强大，代表着高于PC的计算能力。在现在这个极度竞争的世界里，仅仅满足顾客的需求是无法获得市场上的胜利的，营销竞争是公司间的战斗，必须与竞争对手争夺顾客的心智资源。这里涉及一个很重要的定位方法，那就是视强势竞争者为心智坐标，基于强者界定自己的定位认知。每一个成功品牌都有明确的坐标对象，它可以是某个竞争品牌，或者是某个竞争品类。可口可乐创建品牌之时，是以当时的主流饮品--使人麻醉的酒精类饮料为坐标，建立"提神醒脑的饮料"定位。百事可乐作为后进品牌，则针对可口可乐原创、经典的特性，定位于新一代选择的"年轻人可乐"。特劳特在为七喜汽水重新定位时，让七喜重回以可乐品类为坐标对象，从而将自己"非可乐"品类的优点彰显出来--不含咖啡因。因为坐标选择正确，七喜汽水一跃成为美国第三大饮料品牌。

　　所以不管是AMD的速龙、闪龙、皓龙、炫龙，还是威盛的C7-M，以及中国的龙芯都只有视奔腾、赛扬、至强、迅驰为坐标对象取代它们在顾客心智中的地位才能获得市场上的成功。

　　3. "攻城"为下，"攻心"为上

　　1995年，英特尔宣布奔腾处理器将自己的产品品牌从X86中脱离出来，使自己的产品品牌与其他公司的产品品牌在消费者心智中清晰地区分开来，从此开始了他长达10年的不败营销神话。

　　那么，AMD又该怎么做？既然英特尔想同其他品牌区分开来，那么将自己同英特尔"捆绑"在一起，在所有的传播中将英特尔的产品品牌和自己的产品品牌并列在一起宣传(奔腾--速龙；赛扬--闪龙；迅驰--炫龙；至强--皓龙)是比较明智的。

　　同消费者心智中的领导品牌并列在一起，可以使消费者知道同档次的CPU还有其他品牌可以选择，迅速地缩短消费者与AMD产品品牌的距离，使消费者感觉到AMD的产品品牌同英特尔的产品品牌是同一个档次的。也许AMD不屑于这样做，认为自己的技术优势早已超过了英特尔。但是市场竞争不是事实之争，在消费者心智中，他们只知道奔腾4就是CPU，奔腾4就是领导品牌！

　　但仅仅如此是远远不够的，即使顾客认为AMD的产品品牌同英特尔的产品品牌是同一个档次的，也不一定就会选择AMD的产品品牌，AMD还必须将产品品牌与众不同的基因表达出来。

　　宝洁分别用飘柔、海飞丝、潘婷抢占了柔顺头发、去头屑、营养头发这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据了近七成的市场份额，主导了洗发水市场。英特尔也用旗下品牌分别占据了不同的心智资源，在双核技术出现以后，又推出酷睿来抢占双核的心智资源。上帝是公平的，机会永远留给有准备的人！奥妮直取宝洁遗漏的"黑发"和"植物洗发"心智资源后，就在当时大获成功。

　　尽管英特尔抢占了不少心智资源，但并不是全部。AMD只有占领了新的消费者心智资源才能最终在竞争中胜出，雄霸神州乃至全球市场。但是机会转瞬即逝，市场的风雨变幻，会不会使AMD重蹈奥妮当年丢失"黑发"和"植物洗发"心智资源的覆辙呢？

　　竞争之路漫漫，AMD将上下求索，挑战英特尔依然会步履艰难。但是，找到正确的进攻方向，就可能成为行业的领导者！