我作为阿里巴巴的CEO，感觉是so far，not so good，so ok！（感觉还可以）但十几二十年后，我不可能一直把CEO当下去，因为后面的年轻人会超越我。我只是一个4×100米接力赛的第一棒选手，当我跑完第一棒时，是第一名；但你不能保证第二棒还是第一名，如果逞强，就把团队给害了。所以，我在跑第一棒时就尽力把自己的工作做好。

　　后来，公司又将“独孤九剑”精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”。

　　阿里巴巴所有员工的绩效考核中，业绩只占50％，而与价值观相关的考核则占了另一半，对此公司有一整套的衡量标准。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。 　　 　　

　　【业界看台——必须认同我们的文化】 　　

　　海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但用力方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中就会显得很脆弱。从长期来看，没有强有力的企业文化，企业就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场中，是很难立于不败之地的。

　　马云同样十分看重企业文化对员工的影响力，他认为：作为CEO和创始人本身最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化官，也是任何创业者和CEO首要任务之一，制订企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴的实施。任何一个企业的文化必须和它所处的行业和公司的特点相吻合。

　　马云说，进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们的理想。我们所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起做件不平凡的事，如果你认为你是精英，请你离开我们。

　　一些不接受企业文化的员工，会在工作过程中带着一种负面情绪，而且会不断地对周围的人，尤其是对一些新人产生非常不好的影响，比如说“抱怨”。马云在母校杭州师范大学里演讲时这样告诫学弟学妹们：

　　有些年轻人经常是一上班就一个劲儿地抱怨：真没意思，待在这里工作真没意思。我就奇怪了，既然没意思，为什么不辞职呢？这就是没有敬业精神。

　　很多人一离开一个公司就开始骂这个公司，这样不好，那样不好。我建议学弟学妹们，如果发生什么事情离开一个公司时，不要抱怨，抱怨只会让你更不受人尊重，这是没有职业道德修养的一种体现。

　　阿里巴巴在不断的发展壮大中招聘了不少员工，因而有人担心员工的快速扩张会引发企业文化——“六脉神剑”的稀释。所以阿里巴巴在招聘人才的时候就对这个问题进行了很好的预防。在面试应聘者的时候，考官最核心的任务就是“看人”。阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”如果有的员工工作业绩非常出色，但不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核。

　　阿里巴巴的独特价值观是：共同实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。这是它特有的理念。因此这就要求阿里巴巴在招聘过程中，寻找更多相同价值观的人。

　　阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说，“价值观再好，这么多新员工的加入，也会面临企业文化被稀释的问题，我们希望通过招聘和培训，使企业文化被稀释得少一点，然后再慢慢回复过来。”

　　阿里巴巴把企业文化贯彻到各个阶段，使企业文化融入每个员工的生活和工作中。通过招聘，阿里巴巴筛选出了具有相同价值观的人，而这还只是一个开头。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴会提供一系列企业文化方面的培训，主要包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。阿里巴巴还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而新员工在入职6～12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。这是一些硬性的规定。

　　但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”阿里巴巴的企业文化呢？员工所在部门在这个问题上担负着重要的责任。很多企业的文化只是表现在墙上，而阿里巴巴则一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，而要在细节处施予点点滴滴的影响，浸润每一个员工的心灵。

　　“铁打的营盘流水的兵”。企业文化要使员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去。这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。 　　 　

　　【相关链接——为什么互联网企业最后的胜者都是本土企业？】 　　

　　有这样一个事实，在其他产业，跨国公司在中国成功的例子举不胜举，但是在互联网产业，跨国公司在中国没有成功的先例。无论是雅虎、Google，还是亚马逊、eBay都是兵败中国。而称霸中国市场的互联网企业，无论是新浪、搜狐，还是腾讯、阿里巴巴，都是中国本土企业。

　　这一现象耐人寻味。其中一个重要原因恐怕是网络企业中的文化含量太重所致。中国的商业环境和用户群与他国相比存在很大的特色，而且在持续快速演变，因此优秀的互联网跨国公司应具备对中国本土商业环境深刻的理解力、非常灵活的决策机制和较强的持续创新能力。如果互联网跨国公司价值判断不能够很好地接近中国国情，就很难避免经营上的失败和亏损。比如说，中国网民相比美国网民，主体更加年轻，上网场所更多的选择网吧。因为年轻人，互联网的主要需求在于娱乐；因为网吧，互联网需要提供更高的隐私保护。又如，在全球搜索市场，Google处于领先地位，而且1998年Google就进入中国。百度总裁李彦宏于2000年回国创业，却在短短时间内领先中国搜索市场。2003年eBay斥资1.8亿美元收购中国在线拍卖业务的领头羊易趣，但是好景不长。因为同年马云宣布阿里巴巴投资1亿元试图把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台，即为商家到个人、个人到个人搭建一个包括现在个人交易的所有模式，拍卖、一口价、讨价还价和张贴海报的平台。eBay易趣近似垄断性的市场份额逐步被成长的淘宝网蚕食。因此，欧美等西方国家进行工作的方法直接运用到市场经济还处于初步建立的中国市场就不一定好使。

　　再比如国外网游商若想增加中国的市场份额，就应该适时考虑中国消费者喜好，如不要对中国用户喜欢的PK有太多限制；游戏里的公会成员应增多；中国功夫需气功效果非魔法效果等。提供为中国消费者量身定做的产品或服务，必须拥有对中国市场变化快速反应的研发力量，而且研究机构的功能不局限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和文化，以更好地适应本土化的需求。一份中国网游产业报告显示：2006年，国产游戏已占到87.4%的市场份额，产值达42.4亿元，增幅64.8%。在2006年投入市场的117款游戏中，国产游戏有79款，占了71.7%。韩国软件产业振兴院曾在2005年指出，韩国网游占中国网游市场的份额已从2003年约68%，逐年下降到2004年的38%和2005年的不到20%。在本土化问题上，韩方游戏开发商不完全执行中方提交的版本规划，不相信中方提出的问题，对中国公司的合理要求置若罔闻等，造成了一些著名游戏在中国国内的直接失败。可以设想，如果中方人员对韩方游戏商的决策真正发生作用的话，那么韩国网游在中国市场是否是另一番景象？