第2章

一个月的磨合期很快就到了。那天下午，姜勇要面对公司的中高层管理人员作述职报告，董事长也来了，就坐在姜勇对面认真地听姜勇的报告《医药保健品行业发展趋势》及《北方生物科技有限公司2001年销售大纲》。这两份报告前一份是姜勇给多个医药企业讲过的课题，可谓轻车熟路，从杨森团队做临床的万恶之源到CI战略，一路讲到4C、4P、10P以及那些年流行的整合营销、会议营销、旅游营销什么的，大屏幕上不停地配合着显示一幅幅幻灯片，台下的全体人员都在聚精会神地听着。

因为北方科技公司这些管理人员都不是营销专业出身，这么多的专业名词对他们来说每个都是新鲜玩意儿，都是些闻所未闻的东西。大家都惊喜得仿佛一下子提前进入了21世纪！报告结束，掌声雷动，开始进入自由提问时间。董事长心向神往地问了第一个问题，“姜老师，我们公司也能组建杨森当年那样的专业推广团队吗？”

“很遗憾，不能。”姜勇肯定地回答，“杨森当年第一批大区经理，是在千万医学本科专业优秀毕业生里遴选出来的，经过相当严格的专业培训，到市场上磨练多年后才成就了他们八个人。而我们公司员工医学专业的很少，这是第一个制约因素，相当于种子的问题。”

姜勇说完继续侃侃而谈：“第二个制约条件是土壤问题。我们的环境是远远不能和杨森相比的，人家是美国强生打造的合资企业，背后是强大的国际制药企业，所以他们的科研、培训、管理乃至资金等各种内外因素没有一条是我们所能比的。”

“姜老师，咱们企业里的员工就这么没有培养前途啊？模仿人家都模仿不来啊？”人力资源部的女经理悲哀地发问。

“没有必要刻意去模仿谁，我们将来要建立自己的培训机制，走自己的路子，因地制宜地设计自己的风格……”

……下半场讲销售大纲的时候就没有这么简单了，因为大纲是要触及各相关部门利益的。在公司年度战略方面，分歧尤为严重。在姜勇来公司前，公司的年度战略是把菌种推广放在第一位，要靠大量发展种植户吸取大量资金，同时囤积数量可观的蛹虫草。董事长的思路是，要做成长江以北最大的蛹虫草生产龙头企业，说是至多再发展一年就可以掌控国内市场一半的库存量，到时候就可以左右市场价格。我垄断了最多的原材料，那我就是老大，价格就由我说了算。

姜勇认为这是个十分幼稚可笑的想法，简直是和盘算着怎样垄断市场上的胡辣汤（原产于河南的一种汤类小吃，是河南一带最常见的早餐之一）的想法差不多。因为蛹虫草这玩意儿没有什么科技含量，太容易模仿了，基本上会种蘑菇的种植户都可以轻松捣鼓出来。即便你辛苦把价格拉了上去，别人一夜之间就可以上马。而且这玩意儿生产周期太短，你即便把市场上存货买光（当然这是不可能的），你收购还没有完成的时候别人新货就又上市了。想坐庄的想法不算错，但蛹虫草绝对不是合适的产品。

按姜勇大纲里的目标设计，公司年度战略中心必须马上全部向自己负责的营销这块转移，尽快把库存原材料转化为商品消耗掉，防止企业财务金字塔崩溃，否则到时候是要出大事的。同时，在香港、新加坡和北京注册新公司，公司开发出来的一系列高科技产品要分属新公司。这样做不但有利于品牌推广，而且，以后即便总公司出现问题，或者分公司产品的某一环出现问题，也不至于全盘崩溃。

生产总监樊总立马不干了。这人在公司一直是二号人物，由于菌种技术和推广人员都是他带来的，所以平时在公司连董事长都让他三分。据说这人是中国农业大学高材生，三年前在安徽自己做的企业比现在的北方生物规模大多了，公司光小车就30多部，后来因为商业欺诈被政府强行关闭了，曾经行销全国多年的著名保健品三维灵菇液就是此人开发出来的。