企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。新意味着企业的做法要有变化，而旧意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。

一位广东客户是做化工的，他的工厂所在地被政府认定为环境保护区，要求他搬到开发区去。而他出于对搬家成本及员工流失的考虑想要放弃原来的行当，想在一个新的领域寻找未来的发展机会。他应该做什么？

一位江苏的客户是做节能灯的。他的企业在这个领域已经有了一定的地位和几亿的营业额，未来还会有不错的发展，但看到行业老大在不断进入新的领域，老板开始怀疑自己的做法是否太保守。他学着别人的做法进入了自己并不熟悉的开关制造领域，结果却不理想。他应该怎么做才能让自己的企业有更快的增长？

尽管这两个企业从行业到状态完全不同，但两个企业从根本上面临的都是一个同样的战略问题。在今年的《赢在战略》研讨课上，我和老板们经常讨论的一个问题就是企业如何寻找下一个增长点。企业的老板会出于不同的原因思考这个问题：第一个老板是外部环境逼迫他做一个战略决定，第二个老板是自己主动做出了一个战略决定。而这个决定的本质就是定下自己企业的发展方向，就是企业在未来做什么。

对在一个领域已经有一定经营历史的企业来说，放弃原来的领域是一个风险非常大的决定，原因在于进入一个新领域是一件风险非常大的事情。即使企业有充分的人才和资金的储备，进入新领域也是一个很艰难的事情。既然如此，企业是否就只能墨守成规，守护自己原来的领域？如果一个老板不满足于现状，不满足现在的规模和发展速度，他的风险可控的扩张路径有那些？

我相信，企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。新意味着企业的做法要有变化，而旧意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。

风险可控的扩张路径之一是为老客户（老渠道）创造新产品。我们都知道，卖东西给老客户要比卖东西给新客户容易很多，一个很可信的经验值是容易5倍。如果企业能够为老客户找到或者创造他需要的新产品，企业很容易在老客户群里取得巨大的成功。

这样的例子比比皆是，互联网领域的腾讯就是通过不断为自己的QQ群用户创造（也有人说是复制）大量新的产品（例如网络游戏）而取得成功，成为中国互联网行业市值最高的企业。但这样的扩张方式仅仅是相对于“新产品新客户”这个路径来说容易很多，并不说明一个企业这样做一定能成功。我的一个做骨科医疗的客户试图引导自己非常忠诚的客户在他那里做妇科的医疗，结果并不好。原因是客户并不认为他能做好骨科就一定能做好妇科。

风险可控的扩张路径之二是为自己的老产品寻找新客户。我们知道，这样做也是一件相对容易的事情，因我们提供的产品和服务是经过老客户验证并被认可的，如果能够找到和老客户相似的新客户群体，我们的产品被他们接受往往只是一个营销问题和时间问题。很多企业的跨区域扩张取得成功，就是这个原因。

事实上，世界上的隐形冠军几乎都是在一个领域耕耘多年，在产品上取得领先地位后不断地做地域扩张，从一地领先到全国领先，最后到世界领先，通过不断得到世界各地的新客户而成为世界冠军的。同样，这样的做法也仅仅是相对于“新产品新客户”的扩张路径来说容易，并不一定说明这样做一定能成功。我们看到很多连锁经营的企业在两三家时尚可，数量多了和到了外地就很难做好，原因是他们太急于扩张而没有足够的模式，人力和财力的积累。

即使我们依靠老客户或者依靠老产品进行扩张，我们的胜算也就比50%多一些。如果我们进入一个全新的领域，就要同时解决产品和客户的问题，我们的胜算就会降低很多，风险就会加大很多，取胜的概率理论上只有50%X50%=25%。如果加上老板进入一个新领域的心态往往是试试看，并不像他第一次创业时那样全力以赴，同时现在在任何行业的竞争激烈程度都远远超过以前，那么这样进行跨领域扩张的胜算就几乎是趋零了：这样的扩张基本上是死路一条。

经过几十年进化的市场很像自然界，是一个不断变化的生态系统。每一个活着的企业都在这个生态系统中找到了自己的活法和自己的生存空间，这个活法和生存空间就是自己的模式，自己的客户，自己的产品以及创造这些产品的员工。我们应该做的是不断地优化自己的活法和生存空间，而不是让自己从大象变成一只老虎，更不是想办法让自己变成又是老虎又是大象。