一般说来，人们对企业的认识都是经济上的。然而，企业在本质上却是人文的，而不是经济的。正因为如此，在那些单纯学习商业管理的人当中较少会出现企业家，而职业经理人却不一定学习过经济和管理。也正因为如此，一些企业家虽然学历不高，却有着丰富的常识，并能洞明世事、抓住根本。总之，驾驭企业从根本上来说，是人的问题。即使从经济角度上来看，人们也不一定能够把握好企业的本质。例如，关于效率和利润的关系问题，正如德鲁克所说的，利润是个虚拟的东西，是未来的成本。从管理上来说，利润问题是一个辩证的问题。它不仅与投入有关，而且与收益及其形式有关。例如，一个企业对股东来说可能没有多少回报，但是它却可能解决了就业问题。又如，有些企业虽然现在还没有盈利，却有着不小的市场价值。

利润最大化与企业整体价值二者是密切联系的。人们通常会认为，利润最大化包含着两个方面：一是短期内多赚钱，实现利润最大化；二是股东利益的最大化。从表面上看，这样的看法很有道理，其实是一种严重的误导。实际上，企业的本质要求和真正的管理之道并不是追求短期利润的最大化，而是企业的整体价值最大化。其中蕴涵着使企业发展生生不息的可持续发展之道。这就是一种“非常道”，是平常的企业管理中所蕴含的真正的本质所在。

要理解现代企业与利润的关系，先要弄清一个问题：为什么有些企业一直在赔钱，根本没有利润，而企业的市场价值却很高？原因是，企业将来会赚钱，并且企业现在已经具有整体上的价值了。众所周知，当一个上市企业发布季度、半年度或年度业绩报告披露相关信息时，短期利润要求的压力会很大，这样就容易扭曲企业发展的战略。如此，企业就会不断追求短期利润，一个个地试项目，结果难免成为“项目型”的而不是“整体价值型”的企业。此时，企业的成败只与项目利润的多少有关，而与企业的整体能力无关，企业缺乏深度的或长期可预期的确定价值。虽说企业的短期利润是企业的生命源泉之一，正如水是人的生命源泉之一一样，但是人光靠水是维持不了多久的，企业也不能总是靠短期利润维持。一旦什么时候因为某个经营项目的失败或投资失误而喝不到“水”了，就很可能会难以为继。当然，企业是需要利润、需要现金的，正如人的身体需要血液的循环一样。不过，这种需要不能一味地通过短期利润的最大化来满足，而要以企业“机体”的健康以及有效的“保健”工作作为保障。

“股东利益最大化”这一提法的正确性取决于说这句话的人是哪一方。一般情况下，企业的管理者需要保证股东利益的最大化，因为是股东们聘用了他们。他们的职责就是要实现利益的最大化。但是，假如高层管理者本身是企业的股东或是企业的所有者，如果再持这样的说法，员工们就难免会有消极的想法：我们无论怎样努力，企业怎样发展，都是为了满足那些股东们的利益的最大化，那我们还卖命干什么？虽然这样的想法有违于职业道德，但是减少了对员工的激励却是事实。利益最大化后都归了高层管理者，员工的工作纯粹是被动的，与他们的利益或发展无关；因此，这时“股东利益最大化”的提法就会与对员工的激励相矛盾。而没有了员工的积极性、主动性，最终就会与“股东利益最大化”的愿望相背离。因此，一方面要站在员工和管理者的立场来促进股东利益的最大化，另一方面要站在股东的立场来促进员工和管理层利益的最大化。这才是考虑到利益相关者的利益最大化的企业文化和经营哲学。

企业家所追求的企业经营的成功，不仅有经济目标，也有非经济的目标。所谓非经济的目标，就是企业要受到人们的尊重。可以说，企业家和商人的区别就在于前者追求综合的成就，而后者则更重视财富的获取。当然，有些企业家的目标并不是十分清晰的，特别是他们并不一定了解好企业至少应具备哪些要素。对好企业的一些要素的分析，不仅可以帮助提供一些具体的目标，以有助于目标管理，而且可以帮助企业家对企业实现发展进程中的动态管理。

◎好企业

企业家经营企业有自己的信念，就是要成就一个好的企业。作为好企业，有一些基本要素或品质是各优秀企业所共同具有的。它们包括：整体上稳定的可持续的增长；有形、无形价值的实现，以及整体价值最大化；合理的治理，不会因个别领导者的个人品德或个性的不同而蒙受巨大损失；处于合适的产业及产业链环节中；业务及能力与环境相适应；员工对企业的未来有信心，等等。

好企业并不是超常规发展的企业，而是整体上稳定、可持续发展的企业。企业在整体上应强而大，其中，强在先，大在后。“强”是指企业具有核心竞争力，“大”是指企业的规模要大。超常规发展是企业抓住某些机遇的结果，是企业发展的特殊阶段，就像人成长过程中的两个快速发展的阶段（初生时和十几岁长个头时）一样，企业也可能有这样超常规发展的阶段。但是，企业的发展不可能一直是超常规的，超常规常是短暂的、一时的。企业的发展不是随意地或人为地加速的。正如人的个头快速长高时需要很好的营养一样，企业在超常规发展的阶段也对管理提出了很高的要求。但是，我们不能把超常规发展作为企业成长的一般规律，不能把它作为企业进入发展时期后的正常追求。好的企业的发展是阶梯式地向上走的，其中需要若干个调整或休整的时期。因此，企业的可持续发展是很重要的。它不是个简单的生存寿命的概念，而是如《易经》上的“生生不息”之说，意味着不断发展、不断进行自我超越。

企业家们对企业中的那些产品和服务即有形的、看得见摸得着的东西处理起来得心应手，但是不少人对战略、品牌、人才培养和团队、企业文化、资本运作等无形的资产和问题只是勉强应付，有时甚至避重就轻，只会卖产品，不会经营无形资产。举例来说，一些企业家虽然赚了不少钱，但却丢掉了更多的钱；因为他们只会把握一个个具体项目的盈利，而不会把一个个项目的价值放大，考虑无形资产的经营，以实现企业的价值最大化。比如说，一个人做了十个项目，十年赚了一千万，而另一个人做了一个项目，利润五百万，再加上其他的有形或无形资产的经营，企业的市值是一个亿。这里的高下很分明。一个现实的例子是，日前一家手机广告公司被收购了，它的市值已是两亿多，而该公司实际上还没有开始盈利。所以说，企业家们不应只是埋头苦干，还要设法掌握高端的经营手法，也就是要善于经营企业的无形资产。当然，这并不是说不需要重视实业，而是说，要“虚实结合”才是经营的一种境界。

企业要有好的治理结构，而不能随便搞英雄主义。不是说不允许企业里有英雄；但是不能搞英雄主义，不能搞个人崇拜。企业要有组织地决策并有组织地执行，而不能让某一个人的直觉去决定一切。一旦某个人一时糊涂，或者人品上有缺陷，也会有组织的制约，以对他的决策或行为做出调整。一些明星企业家也曾风光无限，其中却有不少人由于个人的因素而最终沉沦了。关于企业的治理结构问题在后面讨论企业的高层管理团队问题时还会有更多的分析。

企业战略的制定要使得企业处于合适的产业及产业链环节中。中国有一些企业想学习美国通用电气公司的做法，盲目搞多元化。可惜这些企业只是学到了它的表面甚至是糟粕的东西，而没有学习到它的精华：通用电气公司始终处于朝阳产业的领域，并总是设法进入该产业的高附加价值的产业链环节中。由于产业总是在不断变化中的，所以，企业的战略任务之一就是确保所在的产业没有进入衰落期，或确保企业能够结合其他产业来进行创新。此外，不同的产业链环节的地位和价值是不一样的。企业一定要处于其中适合的环节中。好的企业应处于某个产业链的高端部分，或者在自身拥有比较优势的条件下力求形成规模效益。值得一提的是，一些代工企业虽然不具有自主的品牌，但由于它们通常是与信誉比较好的企业进行合作的，企业自身也有很强的质量管理能力，因而通常更能够取得稳定的可持续的增长。