企业核心价值的制度化，除了制定标准以外，还要在重要的场合就遵守、促进或漠视、违背核心价值所进行的奖励或惩罚的信息进行公开宣传。此外，如果企业确立了不同于以往的核心价值，那么，人力资源等部门就必须对有关的规章制度和政策进行相应的实质性的调整。

企业文化的制度化是企业文化建设的核心课题；特别是核心价值的制度化、团队管理技术的提高以及对员工的职业化培训等等，都是把企业文化转化为制度的重要环节。至于企业各部门如何针对自己部门的特点来落实核心价值观，也是一个系统工程。

◎企业文化建设的时机选择

企业文化建设的时机选择和程序设计是最基本的环节。一般而言，主动性的变革，特别是在企业业绩较好的情况下主动进行变革，可以减少许多压力、避免各种问题的纠缠。就程序上来说，形成价值观上的共识是最重要的步骤；在此基础上再进行企业形象设计和品牌塑造，最终形成内外融合的新的企业文化体系。

企业在什么情况下会想到要变革自己的企业文化呢？研究表明，在中国，一般是在企业出现问题时，企业才会以“二次创业”等名义来改革企业文化。所出现的问题通常有两种：一是企业的发展遇到了某种困难；二是企业发展太快。企业发展遇到困难时，人员流动就会加快，部门之间更易勾心斗角、缺乏协作，企业领导人通常会把问题归结到企业文化上。企业发展太快时，人与人之间就会缺乏沟通，相互之间缺乏诚信、缺乏共同的价值观，越来越难以达到默契，这时，就只能依靠规章制度了。而法律的背后是以道德或协作的文化作为基础的，如果没有价值观和文化上的支持，就无法建立任何法律或规章制度。

然而，创立企业文化的最佳时机是在企业成长之时；企业应该在“成长的前夜”进行企业文化的调整。在调整的过程中，应当明确企业的愿景和战略，特别是要强化企业文化支持战略及品牌的意识。

当然，无论选择何种时机，都会遭遇深层次的思维惯性和行为方式的抵抗。这种抵抗主要来自元老文化与新文化之间的冲突。因此，企业在创新企业文化的过程中，人力资源工作将是首当其冲的课题；不仅需要果断解决元老的地位、利益和对新的企业文化的适应性等方面的问题，还要解决人才的使用及企业的稳固等问题。一般而言，对反对企业文化变革的元老们，应当根据他们的不同动机或特点分阶段地区别对待，特别是要解决好对他们的安置问题。具体地说，如果元老们是为了保护自己利益而反对文化变革的，应当用其他方式补偿他们的利益损失；如果是与新的组织文化不适应的，应当辞任或作为非核心人员继续留任；如果是不认可新的企业文化的，则应当分道扬镳。

总的来说，企业文化变革的时机必须选择在企业家权力巩固，并且下大决心推动改革的时期；同时，应做好充分准备，建立起相应的政策等配套措施。

◎关于CIS设计

企业在确立了核心价值并将其制度化，并且对员工进行了行为规范的培训之后，此时应注重企业形象的建设。CIS是企业形象建设的重要组成部分。在企业文化上，特别是在文化企业中，一般都很重视LOGO的问题，有些企业也很重视CIS设计问题。但总的来说，如果忽略了企业文化的整体建设，对于CIS和LOGO的理解也难免是片面的。

CIS设计是要实现企业的系统化的形象设计，包括对企业某些理念的具体化。CIS包括理念识别系统（MI）、视觉识别系统（VI）和行为识别系统（BI）三个部分。所谓“识别系统”，就是要使某些审美和观念的内涵以视觉识别的形态表现出来。文化企业中的CIS设计，并不是简单的美术设计，而是要以企业的核心价值和战略定位为依据的。企业在重新塑造企业文化时，假如已有CIS设计，则要思考是否改变。可以确定的是，有些部分在今后可能改变，有些则是因为塑造品牌的缘故而不能改变。在CIS设计中有一些比较机械的观念需要辨析。第一是过于僵化的观念。如IT行业的一些企业认定企业的主色调是蓝色，这明显是受到IBM的影响；而实际上，那样的标识设计很容易落入俗套，而且并不能与苹果那样注重艺术设计的审美型企业的形象相媲美。第二是过于花哨，却忽视了LOGO传递某些企业文化信息的价值；同时，一些设计也缺乏庄重感。第三是脱离甚至颠倒了企业的文化内涵定位。