在以体验作为助燃剂的经济转型时期，会经历许多同早期工业经济向服务经济转化时相同的变化。在体验经济初期，企业往往为了帮助销售现有商品或服务而加入体验的成分，而从工业经济向服务经济的转化始于公司为了更好地出售商品而提供商品售后服务，早期的IBM公司正是这样做的。一些服务商已经开始慢慢认识到了顾客对体验价值的重视，并开始使核心服务带有体验的色彩。但是，不知是有意还是无意，他们仍然没有对体验进行收费，比如说在一家主题餐馆，前来体验的客人只为其消费的食物付款。

克莱斯勒的产品展示店里面摆放了各式各样的轿车和载货汽车，参观者从那里了解了克莱斯勒和汽车的共同发展史，也可以亲眼目睹让人眼花缭乱的概念车，玩一玩模拟的赛车游戏，听听从不同发动机发出的声音，还可以在多吉·韦帕前面合影留念。商店经理告诉我们，克莱斯勒开设这些展示店就是为了在一个没有强迫、没有买卖的环境下，把克莱斯勒生产的优质载货汽车和轿车完全展示给消费者。当我们建议经理对进入展厅收费时，他急忙说：“不行，如果那样做的话，顾客就会认为他们有权要求我们向他们讲述一切。”确切地说，收费就是鼓动顾客那样去做。

生意最终可以定义为获得收入的手段以及获得收入所要改变的目的。如果你没有明确地要求顾客为体验付费时，你就不是在真正地出售特殊经济提供物。对于体验的各种活动，顾客是要付费的。如果你比竞争对手更能吸引顾客的感官注意，那意味着顾客对你的产品的偏爱，但是如果你不为此而收费的话，那你的活动项目就不是一种经济提供物。你可能为你的服务设计了十分精彩的体验活动，但是就像音乐厅、主题公园一样，你没有明确的收费，只是为了吸引顾客进入，那么你并不是在从事一项体验经济活动。

可能是出于担心、不确定或者疑虑的原因，你打消了收费的念头，但收费仍然是开展此类经济活动的标准。你应该问一问自己如果收费会有什么不同呢？经过这样的思考，你会发现至少在你决定收费之前，你的活动项目是根本不值得收费的，从而发现一些更加吸引顾客的方法。

影院的经营者认为他们从事的电影放映业，理应是花钱看电影的，但是进入影院要不要花钱呢？金·列克为密歇根州南部一家名为明星影院的所有者，他宣称：“进入影院的价格应该和看一场电影一样。”如今，明星影院每年向300万观众所收的入场费比当地竞争者的电影票价高出25%，就因为他们开展了以趣味屋为主题的活动。按照列克的话说：“我们创造了一个十分优雅的环境，人们每周都想来”。随着65000平方米餐厅与商店的建立，明星影院将不管观众是否看电影，都要收费了。

一些零售商也开始提供类似的服务。当你下次到“更潇洒的形象”和“布鲁克斯通”（这两家公司都是提供一个游戏场所，使顾客能够运用最新的高科技手段进行娱乐）的时候，不妨观察商店里来来往往的人群。许多人从没有想到能够用一用这些平时不可能摆放在家庭或办公室里的东西，更不必说拥有了。但是注意一下，在这两家公司，很多人都在使用神奇的高科技产品，听微型的Hi-Fi播放机，躺在按摩椅或按摩床上享受，然后不花一分钱就可以离开。他们并没有为他们所看重的价值付费，这种价值就是我们所称的体验。

那么，像这样的一系列服务可以收费吗？目前，只有少数人愿意花钱到那样的商店消费，当然不会有足够的收入来支撑商店的日常开支。但如果“更潇洒的形象”公司决定收费后，它们必须提供更优质的服务去吸引顾客，特别是这些活动可以令顾客经常光顾商店。而所经销的商品也必须有规律地变化，可能是每天一变，甚至是每小时一变。通过示范、展示、竞赛等多种活动方式，把商品展现给顾客，使他们沉醉于商品世界里，从而销售更多的商品。

那么“耐克城”是如何做的呢？“耐克城”鞋城里展示了以往各年代的“耐克”鞋，还展有著名的运动员脚穿耐克鞋的杂志封面，同时还开辟了半个篮球场。根据对位于芝加哥的第一家耐克鞋城的报道，“鞋城建造得像一家剧院，顾客就像参加活动的观众。”

通过这些示范店，“耐克城”想要树立自己的品牌形象，以促进“耐克”鞋在各地的销售。

那“耐克城”为什么不明确地收费呢？如果收费的话，“耐克城”就应提供更富有挑战性的活动。例如：在篮球场上举办篮球赛，和NBA的退役明星单挑，或者同WNBA的队员来一场游戏，最后每人可以购买一件标有日期和比分的“耐克城”T恤衫，拍一张戴有冠军戒指的照片。对以往体育明星的发掘，会把“耐克城”变为一个具有教育和娱乐双重意义的、互动的舞台。经过机器的特殊处理，每位参观者都看起来如同泰格·伍兹一般，他们还可以对着录音机大喊：“我是泰格·伍兹！”“耐克城”体育明星还可以向人们讲述他们辉煌的时刻，充当临时教练，或者发送签名照片。

我们很清楚，“耐克城”可以通过收费而在每小时内取得和迪斯尼一样的收入。总的来说，收费会给吸引新顾客造成难度，可是收费却能有助于令顾客重新光顾。此外，收费还有另外一项好处，比如说主题餐馆，想尽办法要把顾客拉回来，从而使收费改变了消费者对商品服务的总体评价。如果说餐馆要仅仅从售出的食品中把提供服务的成本收回来，顾客很快就会对提供免费服务习以为常，却开始抱怨吃的东西太贵了，那样怎么还会再来呢。通过收费，顾客会正确地评估他的每一种消费：商品、服务和体验，并认为是合情合理的。

迪斯尼在其主要景点之外开设的专卖店的经营不甚理想，除了背景播放的迪斯尼影片之外，他的商店同普通商店一样，没有什么特色。人们还把这一失败归咎于迪斯尼未曾收取门票，因为没人花钱进商店，其结果是，迪斯尼只是办了条商业街，而并没有让人体验一场魔术般的探险。后来，迪斯尼在建筑和装修上花了很大的力气，比如说曼哈顿城中的示范店，进入商店后就像来到了迪斯尼乐园一样，但是整个环境却很不协调。商城里面的电梯，无论从里面还是外面看起来，都像一座雪城的入口，但是电梯里面播放的摇滚乐却与中世纪的背景不相协调，雇员只顾着四处聊天。可能这些都不是迪斯尼的初衷，也可能是执行得比较差，但是这种经营状况就是因为没有进行必要的收费造成的，当然也要损害迪斯尼的品牌形象。

对商店的一部分经营进行收费也是一种不错的做法。分布于英格兰的4家乔丹家具城建造得就像游乐场一样，巴里和艾黎奥特兄弟为顾客免费提供这些服务。但是他们在曼彻斯特的另一家店，到里面游玩却是要收费的。游客在那里可以玩过山火车、失控卡车，等等。巴里说：“没有商机的地方却处处显示着商机。”

在彻底的体验经济时代，我们将会看到，不仅是零售店，还有商业大厦，都要对进商店购物的顾客收费。

实际上，这样的商店已经存在了。比如说，迪斯尼的主要对手环球电影公司对“城中漫步”收取门票（以停车费的形式收取），就像在纳施维尔的奥普莱兰德酒店群（OprylandHotelComplex）所做的那样。还有明尼苏达复活节、加利福尼亚的吉尔活伊大蒜节、在加拿大安大略的基钦纳-滑铁卢的十月节，以及一大批对那些事实上是露天大购物场收取门票的节日市场。消费者们发现这些节日是值得花费门票而参与的，因为主办单位公开描述那些围绕着特别引人入胜之主题所进行的独特的体验，然后在顾客购物之前、之后和购物过程之中通过展示丰富多彩的活动来捕获顾客。