最好的商业模式是什么？不是客户一年才买一次，最好是“大宝，天天见”，客户每天都用这个产品，你每天就有收入。大宝公司23亿元卖给美国强生，就证明了这种模式的价值。

买一台惠普打印机，一两千元钱，属于固定资产，需要经理签字，甚至有些企业还要老板签字。但这样一个打印机，惠普公司其实是没有利润的，物流费用、市场营销费用、人员费用计算在内，利润有限。但卖硒鼓、墨盒，两三百元钱，属于耗材系列，根本不用经理签字，行政专员签字就可以了，甚至前台签字就可以购买了。但这样的产品，厂家的利润相当可观，基本跟抢钱一样。

不靠卖打印机赚钱，而是靠卖耗材赚钱，我们把这种模式统一称之为“剃刀 刀片模式”。即便剃刀卖得很便宜，但是刀片使用量很大，这样获取利润就非常大。

这个模式告诉我们，赚钱环节的改变是一种重要的颠覆。关键是这种赚钱方法对竞争对手产生了直接的高竞争门槛，不单纯是自己赚钱，给后来者也树立了一个巨大的竞争门槛。

像利乐包装这个模式，读者看了以后说：“这个模式真好，我也可以做。”，但是其实很难去做，因为利乐已经送了数百近千台设备，你上来送几台有什么用？你说你也送几百台，可是还没送到几百台，你就坚持不住了，你无法在短时间之内承受这么多设备的成本。就算你送出去，怎么确保使用你设备的企业能够大规模使用你的耗材？这个问题非常困难。所以，利乐的模式其实给后来者树立了很高的竞争门槛，不是大型企业，不具有独到能力的企业，无法与利乐竞争，这是赚钱环节改变的重要意义。它不仅让你自己可以赚到大钱，更重要的是给竞争对手树立了一个巨大的竞争门槛。赚钱环节越是后置，竞争门槛越高。

收入倍增模式第四种方式：运营模式的改变

现在很多行业都在提微利时代的来临，微利时代到底怎么理解？什么是微利？经过仔细分析以后，发现原来微利并不像想象那么单纯、简单。微利有很多层次，有多种理解。

首先，低的价格未必等于低的毛利率，因为成本结构可以更低。例如，在百度上投放关键字广告，网民点击一次广告，需要付给百度公司一块钱或者三五块钱，这个价格很低。但是对百度来讲，低价格是不是就不赚钱了？不是，因为它的交付实施成本可以忽略不计，趋近于零。当百度公司通过技术手段管控了点击以后，每点击一下，给百度公司增加的成本完全可以忽略不计，所以低价格未必等于低毛利率。

同样，低毛利率未必等于低净利润，因为费用结构可以很低，风险结构可以非常优化，商业银行就是典型的例子。商业银行的存贷差毛利率很小，只有2%。为什么全世界的投资者都蜂拥而至希望投资商业银行呢？因为商业银行有超大规模以后，其费用结构平均分摊下来以后可以忽略不计，利润依然巨大。同时还有背靠背的风险管控机制，销售部门发现客户以后，信用审查部门负责审批贷款，这种背靠背的机制大大降低了风险，所以商业银行的风险控制能力往往远强于工厂企业的风险控制能力。这就使得商业银行虽然只有低毛利率，但净利润还是非常可观。

低的净利润率未必代表低的收益，因为可以有很高的周转次数，可以有很好的财务杠杆，国美、苏宁电器就是典型的例子。如果一个企业利润很好，毛利率50%，但一年只能周转4次的话，只有200个点毛利。另外一个企业毛利率30%，一年能周转20次，它就有600个点的毛利润，后者的利润比前者更好，所以做企业不要单纯讲利润率有多少，还要考虑周转的次数。

不仅要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。财务杠杆就是通过多少自有资金来实现企业利润。如果自有资本金比较少，通过银行贷款或通过大量上下游的业务融资，使得利润比较高，而不是大量使用宝贵的自有资本金，这样的话，投资回报率完全不一样。所以，一个企业要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。苏宁电器为什么在15%的毛利率的情况下依然能够获得良好的股东回报？苏宁电器现在已经是中国A股中小企业板市场上最好的一家企业，就是很好地利用了周转次数和财务杠杆。

低收益率未必等于低收益，因为还有很多额外价值，最典型的例子就是麦当劳公司。快餐业务只是一个方面，它创造了房地产等很多额外价值。

所以，通过上述林林总总各种各样的赚钱方式、赚钱环节、赚钱阶段的重组和改变，其实希望告诉企业家和经理人，赚钱最重要的是要有创造性的与众不同的方式来获取利润。在创造性方式的指引下，可以获得10倍于传统模式的利润，可以持续发展10年。同时，在赚取利润的过程当中，要创造性地为竞争对手设立一个高竞争门槛，这是商业模式的独到之处，它远远超越和包含了传统的盈利模式。