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制定战略的草根方式

这些战略从整体或部分上反映出了一种我们所谓的战略管理的草根方式。战略就像花园里长的野草，在各种地方扎下根来。只要人们掌握到学习能力（因为亲身接触环境而产生），以及与学习能力相配合的资源，总能发现合适的战略。当这些战略转为集体性质，也就是说，当它们发展到有能力影响组织行为的时候，就变成了组织战略。

当然，这么说显得比较夸张，但和战略管理的传统观点（不妨将之称为“温室观点”）比起来，并不见得更为偏激。两者都不对。实际情况介于两者之间。在研究中，我们发现，一些最有效的战略，依靠灵活性和组织学习（organizational learning），把规划与控制结合到一起。

首先，来看看我们所谓的伞式战略（umbrella strategy）。高级管理层制定了主要的指导方针（比如说，只生产采用前沿技术的高利润产品，或采用焊接和涂层技术的产品），至于细节问题（比如到底生产什么东西）则留给组织中的低级员工加以完善。这一战略不仅是预先规划的（指导方向），也是逐步形成的（细节），此外，它还有意识地促使执行过程便于战略的完善。20世纪60年代初，研制360系列计算机时，IBM公司就采用了伞式战略。当时，该公司的高级管理层为整个组织研发设计家用计算机，制定了一套相当宽泛的标准。2

有意识地逐步形成，亦是我们所称的过程式战略（process strategy）。管理层控制战略形成的过程（关心结构的设计、员工的安排、程序的开发，等等），而把具体内容留给其他人完成。

在强调专业技术和创新能力的组织（比如3M、惠普、加拿大国家电影局）里，过程式战略和伞式战略都很流行。唯有执行者得以成为战略设计者（因为只有层级组织中的低级员工才能接触到实际情况，并具备必需的专业技术知识），这类组织才能有效率地运作起来。从某种意义上来说，这一类组织的员工都是手艺人，他们必须成为战略制定者。

战略调整是极为短暂的剧烈变革

商业文化中的传统战略观认为，变革是持续的，组织应当不断变化以适应形势。但这一观点有点讽刺，因为战略概念强调的是稳定性，而不是变化性。这套文化同时又说，组织制定战略，是为了确定方向，安排行动路线，让其成员围绕共同的既定方针进行合作。不管按照哪种定义来解释，战略都意在为组织提供稳定性，规划观尤其如此。缺乏稳定性意味着没有战略（没有对未来的方向，没有来自过往的模式）。实际上，确定一套战略，尤其是清楚地确定一套战略（传统观点对管理者们就提出了这样的要求），根本与战略的变革背道而驰！

那么，传统观点站不住脚的地方，在于在什么时候以何种形式促成变革。制定战略的一个根本性困境，是让稳定与变革结合起来—一只手关注成果，维持运作效率；另一只手根据不断变化的外部环境，不断对现状做出调整。

量子式剧变

我们和其他同事进行的研究都表明，组织是通过先抓一只手，再抓另一只手的方式，解决这两股互相矛盾的力量的。在组织中，我们常能观察到所谓的稳定期和变化期；进行重大战略转向的时候少之又少。

我们对总部设在蒙特利尔的大型连锁超市斯坦伯格（Steinberg Inc.）做了调查。我们发现，从它创立到20世纪70年代中期的60年时间里，它只做了两次重大转向：一次是在1933年转为自助式销售；另一次是在1953年引入购物中心和公共融资的做法。在大众汽车公司，我们发现它在20世纪40年代末到70年代之间只进行过一次战略转向，即从传统的甲壳虫汽车转为前文提到的奥迪类车型。在加拿大航空公司，我们发现它创立40年里从没进行过任何战略调整，一直保持着原有的定位。

我在麦吉尔大学的同事丹尼·米勒和彼得·弗里森（Peter Friesen）对大量公司进行了研究，他们发现这一模式在公司（尤其是业绩斐然的公司）中相当普遍，于是他们以该模式为中心创立了一套理论，并称之为战略变革量子论。3 其基本观点是，在不同的时期，组织会采取两套截然不同的行为模式。

大多数时候，组织会沿着某个特定的战略方向前进。变化固然时常可见，但大多与该战略方向相符（比如说，完善一套特定零售方案），而且相似的活动较多，当然，很可能是越做越好。大多数组织喜欢这种稳定期，因为它们获得成功，并不是因为不断改变战略，而是因为挖掘出了现有战略。和手艺人一样，组织也会运用自己在既定道路上的独特能力，追求不断的改善。

然而，在这个过程中，世界不断改变，有时缓慢，偶尔剧烈。因此，组织的战略方向会逐渐或突然变得与外界环境不相适应。这种时候，必然会出现米勒和弗里森所谓的战略革命。一阵短暂的革命性骚乱会突然跳出来，打断组织长期的进化演变，迅速改变它的不少既定模式。实际上，它是想快速跳进一个新的稳定期，形成一套新的战略、结构和文化，为组织重新摆好新的阵势。

那么，那些自然形成的、像野草般围绕组织生长的战略又怎么样了呢？量子论认为，真正新颖的战略一般会藏身于组织的某个角落，耐心地等到战略革命爆发的那一天。这时，组织不必从零开始建立一套新战略，也不必从竞争者那里引入可以通用的战略，而是从它自己逐步形成的模式中寻找新方向。随着原有战略的瓦解，新战略的种子四处播撒。

这套变革量子论似乎尤其适用于分析大规模生产的大型组织，因为它们相当依赖标准化程序，故此对战略转向的抗拒情绪十分强烈。于是，我们很容易就能观察出这样的现象：革命性变革带来的短暂混乱期，打破了长时间的稳定期。

大众就是一个很好的例子。因为对甲壳虫车型的长期偏爱，再加上一整套与此相应的完整战略，公司忽略了市场环境在20世纪50年代至60年代发生的根本性变化。大规模生产类组织的官僚作风与领导者（也就是对大众公司战略定位负有最大责任的人）的心理定式结合到了一起。最终降临的变革异常激烈：公司开发了一大堆车型，摸索着前进道路，后来把目标定在了新任领导支持的新车型上。战略转向是不折不扣的企业文化革命。