了解企业。山姆·斯坦伯格是个典型的企业家，他亲自经手公司的一切琐事，每到星期六上午就去视察店铺。在讨论他公司竞争优势的时候，他告诉我们：

没人像我们这么了解杂货业。你什么都得知道。我了解商品，我了解成本，我了解销售，我了解客户。每一件事我都知道，我还把这些知识传授他人；我坚持不懈地培训员工。这就是我们的优势。竞争对手赶不上我们。

请注意他提到的知识：不是学术知识，不是分析报告，不是概要事实和数据（尽管这些肯定有用），而是个人的知识、个人的理解，类似陶艺师对黏土的灵感。谁都可以掌握到事实，可这类知识却不是人人都能有的。智慧这个词道尽其中奥妙。但在我们为自己设计的官僚制度（正是这种制度，让领导者远离运作细节）下，智慧渐行渐远。在我看来，自认为能靠正式规划创造战略的管理者，往往对公司缺乏个人了解，或是缺乏对其加以改进的创造力。

陶艺师必须训练自己的观察力，捕捉他人错过的东西。这个道理同样适用于战略管理者。只有那些眼光足够敏锐的人，才最能在问题显现时发觉它们，利用它们。

管理模式。不管身处曼哈顿的豪华经理办公室，还是蒙特利尔的陶艺工作室，有能力觉察逐渐形成的模式，并使之最终完善，都是管理战略的关键之一。管理者的工作不仅仅是预见特定战略，还包括辨识组织各处出现的战略，并在合适的时候介入其中。

花园里长出的野草需要修剪拔除，一些自然形成的战略也可能需要立刻连根铲除。但管理又不能过于迅速地扼杀意外情况，因为未来的愿景或许就是从今天的反常当中萌芽的。（就好像美国最声名狼藉的杂草蒲公英，到了欧洲，就成了人们最喜欢的色拉原料！）故此，一些模式有必要先做观察，等其后果更为明显时再加以处理。有用的模式可以加以扶植，并纳入正规战略当中，哪怕这需要改变战略之伞的方向，为它们遮阴挡雨。

那么，要对此种情况进行管理，就需要创造出一种氛围，允许各种各样的战略自由生长。在较为复杂的组织中，这或许意味着建立灵活的架构，聘用创新能力强的员工，制定覆盖范围更广的伞式战略，观察已经出现的模式。

协调变化与连续性。最后，正在考虑进行重大改革的管理者，务必牢记变革量子论。正如圣经传道书中所说，“播种有时，收获有时。”一些新的模式必须引而不发，等组织做好战略革命（至少是经历分散期）的准备之后，再提上日程。管理者沉醉于稳定，或着迷于变革，最终都会对组织造成伤害。管理者是确认模式的人，必须有能力感知何时收获既定战略的成果，何时让新品种取代旧品种。

尽管战略往往是一个与未来相关的词汇，但它与过去的联系同样重要。哲学家Kierkegaard曾说过，日子得向前奔，但回首才知历史。管理者或许必须制定未来的战略，但他们必须通过过去来理解它。

和站在陶车前的陶艺师一样，如果组织希望管理未来，就必须理解过去。只有逐步理解自身行为模式，组织才能了解自己的能力和潜力。故此，塑造战略，就如同驾驭手艺，要求自然而然地融合未来、当前和过去。