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第2章 塑造战略(8)

明茨伯格论管理(珍藏版) 作者:(加)明茨伯格


了解企业。山姆·斯坦伯格是个典型的企业家,他亲自经手公司的一切琐事,每到星期六上午就去视察店铺。在讨论他公司竞争优势的时候,他告诉我们:

没人像我们这么了解杂货业。你什么都得知道。我了解商品,我了解成本,我了解销售,我了解客户。每一件事我都知道,我还把这些知识传授他人;我坚持不懈地培训员工。这就是我们的优势。竞争对手赶不上我们。

请注意他提到的知识:不是学术知识,不是分析报告,不是概要事实和数据(尽管这些肯定有用),而是个人的知识、个人的理解,类似陶艺师对黏土的灵感。谁都可以掌握到事实,可这类知识却不是人人都能有的。智慧这个词道尽其中奥妙。但在我们为自己设计的官僚制度(正是这种制度,让领导者远离运作细节)下,智慧渐行渐远。在我看来,自认为能靠正式规划创造战略的管理者,往往对公司缺乏个人了解,或是缺乏对其加以改进的创造力。

陶艺师必须训练自己的观察力,捕捉他人错过的东西。这个道理同样适用于战略管理者。只有那些眼光足够敏锐的人,才最能在问题显现时发觉它们,利用它们。

管理模式。不管身处曼哈顿的豪华经理办公室,还是蒙特利尔的陶艺工作室,有能力觉察逐渐形成的模式,并使之最终完善,都是管理战略的关键之一。管理者的工作不仅仅是预见特定战略,还包括辨识组织各处出现的战略,并在合适的时候介入其中。

花园里长出的野草需要修剪拔除,一些自然形成的战略也可能需要立刻连根铲除。但管理又不能过于迅速地扼杀意外情况,因为未来的愿景或许就是从今天的反常当中萌芽的。(就好像美国最声名狼藉的杂草蒲公英,到了欧洲,就成了人们最喜欢的色拉原料!)故此,一些模式有必要先做观察,等其后果更为明显时再加以处理。有用的模式可以加以扶植,并纳入正规战略当中,哪怕这需要改变战略之伞的方向,为它们遮阴挡雨。

那么,要对此种情况进行管理,就需要创造出一种氛围,允许各种各样的战略自由生长。在较为复杂的组织中,这或许意味着建立灵活的架构,聘用创新能力强的员工,制定覆盖范围更广的伞式战略,观察已经出现的模式。

协调变化与连续性。最后,正在考虑进行重大改革的管理者,务必牢记变革量子论。正如圣经传道书中所说,“播种有时,收获有时。”一些新的模式必须引而不发,等组织做好战略革命(至少是经历分散期)的准备之后,再提上日程。管理者沉醉于稳定,或着迷于变革,最终都会对组织造成伤害。管理者是确认模式的人,必须有能力感知何时收获既定战略的成果,何时让新品种取代旧品种。

尽管战略往往是一个与未来相关的词汇,但它与过去的联系同样重要。哲学家Kierkegaard曾说过,日子得向前奔,但回首才知历史。管理者或许必须制定未来的战略,但他们必须通过过去来理解它。

和站在陶车前的陶艺师一样,如果组织希望管理未来,就必须理解过去。只有逐步理解自身行为模式,组织才能了解自己的能力和潜力。故此,塑造战略,就如同驾驭手艺,要求自然而然地融合未来、当前和过去。


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