本书的作者非常注重市场环境因素对生存在其中的企业的影响，企业作为在市场中挣扎求生的个体，它制定的战略和执行的管理行为必须适应现时或者预期的市场环境。抛开环境因素来探讨一家公司的战略是否高明、经营是否合理是没有意义的。进一步讲，根据模糊理论，环境因素是不可复制的。因此，严格说来，一家企业所执行的管理经验尽管被证明是成功的，但是另一家企业通过重复这种经验而再次取得相似的成功的可能性，好比一个天资、家庭状况相似的人仔细研究了丘吉尔的自传并亦步亦趋地做每一件他做过的事情，希望通过这种方式成长为另一个英国首相一样，概率应该无限趋近于零。作者认为，一家成功的企业最值得借鉴之处应该在于它是如何对市场的信号做出反应，从而适应了市场变化的要求而走向成功的。在这个过程中，环境的因素（运气）、企业自身的因素（企业行为）和他们之间微妙的相互作用是值得深入探讨和研究的。受信息来源和自身水平的限制，作者在这方面的研究仍然是有限的，但是我们希望通过这种有限的研究向读者传达重视市场环境因素的理念，以激发读者的一些思考。

对于市场因素的重要性，无论如何强调都不为过。在某些较为新锐激进的管理学理论中，市场因素的重要性要大大高于企业本身所执行的战略和管理。以英国达勒姆大学教授Lpolos为代表的学者们提出了组织生态学理论（organizational ecology）。这一理论中包含的一个观点是：公司的生死存亡受市场环境的选择决定，环境选择它所喜爱的企业。当市场环境发生变化的时候，只有一开始就具备适应这种环境所要求的要素的企业才可以得到更好的生存和发展。不能调整适应这种变化的企业，或者由于错误的市场预期进行了错误变革的企业将被淘汰。即便是那些通过自身不断努力变化来适应环境的企业，尽管可能在环境变化后生存下来，但是由于付出了大量的变革成本，在竞争中也会背负沉重的负担，在日后与天生受环境喜爱的企业的竞争中处于下风。我们可以用一个简单的模型来阐述一下刚才非常拗口的叙述。

假设一开始市场的环境是中立的，只有四家企业在参与竞争，两家是红色的（①和②），两家是蓝色的（③和④），如图1-1所示。

图1-1   市场生态示意图

假设中立的市场环境将要发生变化，并有两种变化的可能，即红色的环境（适合红色的企业生存发展）或者蓝色的环境（适合蓝色的企业生存发展）。这四家企业根据自己的期望对未来进行了预期，其中，①认为未来市场环境将会是红色，所以没有变化。②认为未来市场环境是蓝色，因此进行了组织变革。③认为未来的市场环境是蓝色的，没有变化，④认为未来市场环境是红色，因此进行了组织变革。

接下来市场环境确实发生了变化，变成蓝色，适应蓝色企业的发展。

经过一段时间，①和④因为不适应环境而离开市场。②和③在市场上竞争，因为③没有付出变革成本，且本质上更加适应市场，因此具有相对的竞争优势。

以上只是用一个极为简单的模型阐释了市场环境变化选择企业的原理。类似于达尔文对于物种进化的自然选择理论。在这种情况下，这些学者甚至提出，由于市场的变化很难准确预期，因此当企业没有掌握足够信息的时候，就不要草率迎合未来的市场而进行变革，站错队的结果死得更快。那些发展壮大的企业，是在一轮一轮的环境变化中幸运地被环境所选择的产物。至于被淘汰的企业，未必是因为自身不够优秀，而只是因为不幸地不再被市场环境所喜爱而已。发展壮大的企业不断以自身的行为改变着市场环境，然而不幸的是，人或者企业都不能准确预见自己行为带来的后果，因此即便人或者企业总想改变环境适应自己，环境的变化却常常超出他们所能控制的范围。

因此，读者可以体会,当作者在分析帕尔迪这个标杆企业的时候，为什么要把市场环境因素摆在如此重要的地位。虽然无法穷尽市场情况的各个方面重要因素，但作者结合人口、政府政策、历史、宏观经济、金融杠杆等外在因素和房地产市场固有的周期更迭等内在因素，分析他们对于市场本身和企业的影响，会使读者从另一个侧面来了解房地产行业的历史及其特征，领悟美国房地产市场和房地产企业兴衰的原因。

1.2.2   价值链及核心竞争力分析

如果说本书的第一部分主要关注外部因素和帕尔迪做出的战略决策，带有某种程度上的宿命和不可知论的色彩的话，那么我们保证本书的第二部分更像是经典的管理咨询著作。在这一部分中作者将关注帕尔迪公司内部价值链及核心竞争力的形成和发展。作者选取了一些较为先进的分析手段，并根据房地产市场和帕尔迪公司的情况进行了修改。

价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）1985年在《竞争优势》（Competitive Advantage）一书中提出的。他认为，“每一家企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”他认为企业的价值链是以独特的方式连接在一起的基本活动和辅助活动。基本活动包括内部物流（采购、存货等）、生产、外部物流（库存和分销）、销售和营销以及服务（交易商支持和客户服务）；辅助活动包括基础部门（计划、财务、信息服务、法律）、技术开发（研发、产品设计）以及人力资源开发和管理。企业各种生产经营活动，都是围绕企业创造价值最大化的目标展开的。

而麦肯锡（McKinsey）管理咨询公司（1991）曾提出一个相对简单的价值链模型，认为价值的增值包含技术开发、产品设计、制造、营销、分销以及服务等六种纵向的不同活动。价值链模型可作为一种工具广泛用于分析企业竞争优势的源泉。

基于相关价值链的原理并结合房地产行业的特性，作者将帕尔迪为代表的美国房地产商的价值链模型（见图1-2）总结如下。

?战略管理：包括战略制定的历史背景、战略制定的过程及其效果。

?企业文化：企业对本事业的基本价值判断（使命与愿景）、企业对运营管理的看法以及企业的人才观。

?知识管理类：信息技术与知识管理。

?资金管理类：财务管理、资本运作（并购扩张）。

?组织与人力资源管理类：公司治理与组织管理、人力资源管理。

?业务与流程管理类：土地管理、住宅与抵押贷款产品设计与研发、供应链管理、施工建造、品牌营销、分销、服务。

其中，第一项为牵引性活动，第二项至第五项为支持性管理活动，最后一项为企业基本活动。

图1-2   房地产企业的价值链