“那样就好，话说回来，一个惩罚性条例在20世纪80年代那是绝对的创新，不过到了今天，用着世界上最先进的设备，如果还用连小学生都嫌烦的快要失效的旧办法进行管理，那简直就是糟蹋先进的设备。你能够对如何制定政策感到犹豫不决，我反而感到高兴，这是谦虚的表现。不过你应该做到不但能够认识到问题所在，还要能突破问题，一旦有了这次经验后，你制定此类标准就会容易得多，进行有技巧管理和制度化管理也会高效得多。从你今天的认识看来，你已经做到了广泛地接触基层并从他们的角度出发来考虑问题了，这正是年轻的优势。你们年轻人常感怀天地，以力量自诩，这正是优势，可惜有许多年轻人不明就里，在工作中方法不当，因此即便有好的出发点，却无好的方法论，最终导致一败涂地，还会怪怨起别人，怀疑起自己的感怀天地的心，于是，这些人的一生就与偏执和傲慢为伍了，就与郁郁不得志为伍了，更在精神上与社会相对抗了。”

“爸爸，你放心吧，我不会成为这种人的。”我向父亲保证道。

“对，制定制度的人绝不能是偏执的人，不能是傲慢的人，在精神上偏离社会的人，如果是这三种人，他制定的制度必然是背离基本的人性原则和客观的科学机理的，而依你目前认知社会的客观性，我认为做到了健康、勇气、智慧三者并存了，这是一个好的开端，希望你能够继续保持。卓越的领导力就要听取周围人的意见，与他们保持一份自然而亲切的联结，使他们能够将客观的感受和实际的经验贡献出来，这一点，就算是再蹩脚的管理人也清楚。无论如何，方法还是重中之重，用你的思考能力将它想出来，若拥有革新性想法的人能帮助你，提出具有建设性的建议，那么你就是如虎添翼了，完成这些事情，第一阶段工作才能称之为完成了。”

“接下来要做些什么呢？”我问。

“开了个好头，就算是成功了一半，接下来就要组织和选择重要的合作伙伴，许多企业制度总出问题，原因正是在于他们的各种制度是闭门造车，没有变通地抄袭他人而来的。海尔立业之初，厂规中赫然写着‘禁止随地大小便’，若当时海尔的员工看到今日的海尔之景，不知要发出多少感慨。制度这种东西是实实在在的，不是范文，而是要尊重实际情况，能够解决实际问题。所以，制定一个制度并非随随便便的事情，没有规矩不成方圆，虽然制定规矩着实需要动些脑筋，费些力气。”

“我处理这种问题时，惯于选出重要的合作伙伴，因为我从来就承认自己不是所有领域的专家，但也正因如此，在与专家的合作中我不会只从专家的角度考虑问题，我会站在市场的角度和员工工作绩效的角度来和他们合作。重要的原则一旦定下来，就要坚持下去，在工作中，你可以把要解决的问题与它的背景一并记录下来，当这些问题集中起来时，你会发现需要解决的问题原来并不混乱没有章法，这个时候你可以与我们的合作伙伴开一个集中会议，讨论这些问题，研究解决之道。这样以来几天前还是一团乱麻的问题，顷刻间，就能够转变为有条理的战略构想和创新意识跃然纸上了。事实上，只要这种由模糊到清晰的工作方法找到了，工作的效率就能大大提高。在合作的基础上先有了构想，再将这些构想按照轻重缓急逐一排序，这样就比较容易处理问题了。”

“问题处理好了，到了这个时候，如果还是犹豫不决那就很成问题了，的确个别地方可能仍旧有错，但是就目前的讨论却不能找到错在何处，那么只有未来的实践才有答案。在需要承担重要领导职责的时候，领导者应该站出来，显示领导魅力，做出决断。这可以说是我们解决问题的第三个阶段，也是领导魅力奠定的良机。在这个阶段，你一定不要丧失成为一流领导者的机会。总而言之，在政策制定过程中棘手的问题都是这样一点点解决的，靠的是你与专家共同的工作，靠的是员工的理解和支持，靠的是最后毅然决然的决断，要知道所有的企业家都是这样一步步获得成功的。”    

“您看着吧，我会完成这项工作的。”收好那些资料，走出父亲办公室的时候，我已经是胸有成竹了。在父亲的指导下，我会好好将所学到的管理知识付诸于实践的。我有把握完成这个项目，也有自信管理好父亲即将交给我的这个庞大企业。