一个团队有没有战斗力，只能从结果来判断。如果高效率地完成了目标，那就是有强有力的战斗力；如果是达到了目标，但却没有效率，战斗力就属于一般；如果既没效率又没实现目标，战斗力就为零。

所以，团队建立后，不一定就具备了战斗力。如果把团队成员互相分散，虽然客观上这个团队仍然是存在的，但事实上他们已经无法发挥团队的力量；如果这个团队整天什么事都不做，不去行动，同样也不会产生战斗力。

经过研究，人们发现团队要想爆发出战斗力，还需要一定的条件。这一条件可以用两句话来概括：动则力强，静则力弱；

聚则力强，分则力弱。这其实也就是团队战斗力的本质。打个比方，如果把冯小刚、王朔、葛优聚集到一起，好的导演、好的编剧以及好的演员通过合作发挥各自的优势，拍出的电影就会非常受观众欢迎。可如果把这三个人分开，就很难再有像原来那么好的效果了。这就是聚则力强，分则力弱。

任何一个公司都是一个大的团队，而公司内部的各部门就是这个大团队的具体成员。成员之间沟通、协作良好，团队的效率就高，具体表现出来就是公司的管理成熟、流程高效、业绩优秀。反之，如果公司内部的各部门之间各自为政，互不支持，那么这个公司虽然名义上是一个团队，实际上却只是一个群体，无法爆发出团队应有的力量。

在某种程度上，企业多元化能否成功，也可以用团队的战斗力理论来论证。当一家企业的多元化业务过于分散，互相之间联系性不强时，这家企业的战斗力就会慢慢被分散，直至完全丧失。而如果企业的多元化业务是围绕着核心业务进行扩展，那么企业的战斗力就会随着业务的增多而放大。

具体分析，当企业的新业务与核心业务关联不大时，企业内部原本合作良好的团队成员就会被分出一部分来负责新的业务，这就削弱了团队成员原有的合作性与互补性，大家的力量无法往一处聚集，战斗力自然就会大打折扣。

这种聚则力强、分则力弱的企业案例非常多。像当初的三九集团，扩张最疯狂的时候其业务曾经涵盖了地产、教育、文化等几十个行业，而其核心业务却是制药。正是这种脱离核心业务的多元化扩张，导致了三九集团后来的经营困难，最后不得不砍掉所有与核心业务无关的业务，重新回到制药的核心上来。

同样栽在这上面的还有春兰集团。春兰曾经是中国空调业的一面旗帜。当春兰空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，春兰向多元化的转向让其丧失了"一哥"位置，多年来徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力大不如往年。