为了有效激励三星各级人员的积极性，实现企业与员工共同成长的目的，三星实行股票期权制度。在公司章程中规定：公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定，并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内，根据由董事会提供的方案分配股票认购权；被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员；经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况，公司可以通过董事会表决取消股票期权：在公司赋予股票期权后，被赋予人员自愿离开公司；由于个人行为对公司造成重大损失的人员；任何按购股规定被取消资格的人员。

对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案，三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩，并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施，让三星整体士气大为振奋，并且形成了良性的企业文化，能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。

2.2.2   董事会制度改革

我们知道，现代公司的治理结构是要在股东大会、董事会与经营管理人员之间形成一种责任与权力的平衡与制约机制。然而，在实际的商业运作过程中，经常会出现一些不尽如人意的情况。如在早期的强资本的时代，董事会和经营管理人员经常被架空。而在强人力资本的情况下，则会出现内部人控制的局面，使股东的影响越来越小，从而出现“人力资本侵蚀货币资本”的情况。伴随着20世纪90年代末期出现的一些公司经营管理人员舞弊案和财务丑闻，三星公司结合自身的实际情况也对董事会制度进行了大刀阔斧的改革。

在亚洲金融危机爆发前，三星公司董事会根本没有设立外部独立董事等职务。同时，由于传统的原因，三星公司在财务制度上也较为隐蔽，主要的大股东几乎垄断了公司所有的重要事务决策权，在这种高度集权的所有权结构体系下，很难实现外部的有效监控。企业面临的道德风险和经营风险不断增大，加上集团业务的多元化、成员构成的复杂化，使得交叉担保关系错综复杂。这些弊端终于伴随着1997年亚洲金融危机的爆发而全面呈现出来，三星公司陷入严重的财务危机。加上在当时韩国政府针对本国企业颁布了《公司治理的良好行为准则》，规定各公司要将外部董事人数所占比例提高到1/2，同时要提高财务信息的透明度。在这种情况下，三星公司从长远战略出发，也进行了董事会制度的全面改革。

为了增加公司经营的透明度，三星公司于1997年之后首次在董事会引入了外部董事制度。这样在三星公司内部就可以通过外部董事不断地检讨和改善自身经营管理效率，同时还能够对公司财务情况进行定期的审计、检查，为此，三星公司还设立了专门的审计委员会。针对公司内部担保情况，三星公司加大清理的力度，清除了各公司之间达20亿美元的相互支付担保贷款，使它们保持完全的独立运作。与此同时，为了与国际接轨，三星公司引入新的会计制度，并对旧有的会计制度标准进行了全面彻底的改革，从而与国际通用标准保持相对一致。为了加强信息披露的及时性，三星公司还引入了SAP信息系统，实现了韩国国内及海外分公司管理运作信息的实时访问，从而保持了经营信息和财务信息披露的透明度。

2.3   高效的决策模式

三星公司能够以最快的速度进行决策，并且能够强有力地执行决策，从而保证了从时间上能够比竞争对手更快一步地抢占市场，这是IT企业在竞争中取胜的重要因素之一。那么速度背后是怎样的机制和制度来作为支撑和保证的呢？

2.3.1   “铁三角式”的决策模式

我们知道，在所有的图形中，三角形的稳固性是最好的。当我们把这一理论引入到企业的经营管理过程中，采用这种“铁三角式”的决策模式是最为稳定的，也是风险最小、运作效率较高的组织结构之一（见图2-3）。

图2-3   三星“铁三角式”的决策模式

在三星公司采用的“铁三角式”的决策模式中，李健熙处于三角的最顶点。他主要负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策，是公司进行改革的倡导者，是公司经营文化的塑造者、倡导者及执行者。比如当初三星公司进入半导体芯片行业、实施“天才人才计划”、“除了妻儿，一切都要变”的新经营运动、借助体育营销提升品牌形象、坚持不懈地走高端品牌路线等战略性决策都是在李健熙的授意和倡导下进行的。

“铁三角式”的决策模式的其他两点分别是结构调整本部和总裁团，它们是三星决策机制的重要的机构。其中结构调整本部扮演着智囊团的角色，主要负责为三星公司的未来制定总体蓝图，同时，这个部门还能够将各种信息情报进行快速分析处理，并在企业经营的内、外部环境发生重要变化时，能够根据自己的观察和经验判断，向集团下属的各个经营部门发出预警信号。而各个经营单位在制定长期规划和具体战略举措时也会参考结构调整本部的重要意见。

“铁三角式”的决策模式的另一个重要团体就是总裁团，他们扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实现。他们对三星公司的实际具体经营运作负责，主要保证公司高层制定的战略能够加以落地，并按照既定的方向不折不扣地加以执行，总裁团对三星公司的发展起着关键性的作用。

三星公司采用的这种“铁三角式”的决策模式，不仅具有很高的稳定性，而且还能够避免经营决策过程中的重大风险。在20世纪90年代中期以后，在整个IT行业面临不景气的情况下，半导体行业也陷入了前所未有的衰退期，三星结构调整本部顶着巨大的压力，决定启动大规模裁员，以削减人工成本，尽管这一举措在当时遭到了众人的非议，但也的确为公司减轻了不少负担。然而实际的实施情况也没有像三星公司高层所预料的那样理想，到1998年下半年，随着亚洲金融危机的到来，三星公司很快发现如果不进行再一次的大规模裁员行动，公司将会面临着更大的危机。于是结构调整本部又一次面对巨大的压力，在不到一年的时间里要再一次进行大规模裁员。计划刚一公布，立刻在公司内部引起了轩然大波，很多人对结构调整本部的决策不理解，甚至认为是非常荒谬的做法，就在这种危急时刻，“铁三角式”的决策模式再一次发挥了作用，作为最高点的李健熙给予了结构调整本部极大的支持和信任，才使得裁员计划得以实施。这次裁员使三星公司管理层的员工人数减少了近1/3，非管理层员工裁员幅度达35%左右。这种大规模的裁员在业界其他著名公司是非常少见的，这一举动充分体现了三星高层进行变革的决心和魄力，同时也使公司能够在竞争对手之前进行结构调整，从而逐渐摆脱了金融危机的困扰，为实现全面复兴打下了良好的基础。在这次行动计划中，“铁三角式”的决策模式再一次发挥了自己的威力。