1988年12月，选在上任届满一周年的纪念日，李健熙宣布第二次创业。从那时起，他就不断强调变化和改革，但是几年后仍徒劳无功。在1992年，李健熙苦恼了一整年，此时他感觉到如果长期这样下去的，不仅会失去一两个企业，更会失去整个三星集团。1993年3月，李健熙出差到美国，停留在洛杉矶，亲自拜访当地的百货店和折扣店。不料在那里，他再度受到打击，因为索尼等日本电子产品都整齐地陈列在展示柜的最显眼的位置，三星的产品却被放置在角落里。于是李健熙安排负责电子的相关人员亲身体验。接着，他开始主导针对总经理团队的教育，其目的在于比较三星电子的冰箱、洗衣机等产品，与日本的同类产品，在技术、设计与性能上有何差别。同年6月，福田顾问交给李健熙一份记录着三星电子各种问题的“经营与设计”报告，也就是所谓的“福田报告”，李健熙深受福田报告的感动，于是选择了“莱茵河奇迹”的发源地法兰克福，发布了“法兰克福宣言”，从而揭开了新经营理念的序幕。

3. 大刀阔斧扫除障碍，强有力地推进改革

李健熙先生于1993年7月在福冈做完最后一次海外经营特别讲座后，最关切的就是如何制定“改革教材”。同年8月，李健熙指示秘书室将自己的演讲内容编制成书，即《三星新经营》并把它发给与三星有直接或间接关系的合作厂商，以及那些不甚了解新经营改革的人。之后，主管们每天早上都会花一个小时轮流朗读新经营教材，并相互认真讨论，改革气氛就此扩散到整个公司。

1993年6月，李健熙就“新经营”征询总经理们的意见时，当时的秘书室室长李洙彬诚恳地说出了总经理团队共同的观点和建议：“总裁，质与量犹如铜板的正反面，所以我们现在还不能放弃量的经营。”听了李洙彬的陈述之后，李健熙霎时火冒三丈，丢下茶匙，拂袖而去，当时所有与会者的脸色都变得苍白，这就是三星人之间流传的“茶匙事件”。之后，经过深思熟虑，为了顺利实现改革，李健熙毅然以玄明官替换李洙彬担任秘书室室长。之所以选择玄明官，是因为他是通过外部招募进入三星的，且在三星内部没有人脉基础，这也是李健熙清算公司内部人脉关系网的起点。接下来李健熙开始重整秘书室的体制，重组总经理团队、监事与董事和主管的考核标准，为实践新经营建立了强有力的领导团队。

4. “除了妻儿，一切都要变”

李健熙一直强调“除了妻儿，一切都要变”以及“从我开始改变”。而让这些三星人行动起来的象征“李健熙改革”的第一项措施就是“7-4制”，即早晨7点上班，下午4点下班。

在法兰克福讲话时李健熙提到：“在早上7点或7点30分上班后，设法在4点或5点以前完成当天的工作。不要只是说说而已，而是要贯彻实行。下班后可以找个地方去运动、见朋友或去学习语言，但务必要在6点30分以前回到家。”

“7-4制”是以物理性的冲击带来精神上的觉醒，其中包含着李健熙特有的“一石五鸟”的经营哲学。即唤醒睡梦中的员工，为他们灌输“要改变才能生存”的危机意识，再将多出来的时间转化为员工个人的时间，借此提高他们的生活质量，而且20万名员工提前1小时上班，对于疏散交通也有所贡献。避开拥堵的上下班时段，能节省员工的时间和交通费用，很自然地也提高了员工的业务效率。而员工下班后能享受休闲活动，通过读书或是学习来充实自己，家庭生活也会变得更加幸福美满。后来，为了适应数字化、全球化、信息化的需要，调整为弹性工作时间，并不是废除“7-4制”。

5. 思路清晰，时刻保持危机意识

作为三星持续发展的改革者，李健熙时刻保持着清醒的头脑，在成绩面前也能够保持危机意识。早在李健熙接替父亲李秉哲继任三星公司会长时，他就意识到三星公司以前“只重视数量，不重视质量”的经营理念的弊端，提出要改革的口号，也就是三星集团的二次创业时代。

自1995年开始，李健熙就已经隐约感受到了危机的存在，并说他有不祥的预感。在迈入1996年时，韩元升值，出口业也开始走下坡路，三星旗下的企业中，除了半导体企业之外，其他企业都开始出现走下坡路的现象。感到不安的李健熙在1996年8月，忽然招当时在经营第一线工作的三星火灾海上保险总经理李鹤洙到他的办公室，请他担任负责集团内部经营的秘书室次长（总经理级）。1996年年底总经理团队人事变动时，李鹤洙再次被升为秘书室长，亲自指挥以高利润为主的内部业务和机构重组计划。现场技术管理型的CEO尹钟龙则出任三星电子总经理，这一次的人事改组中，具有技术背景且有管理潜力的年轻人得到了重用，而那些偏重于管理，而技术功底薄弱的年长人员都到了顾问的位子，退出第一线。经过这样的调整，三星建立起了危机管理型的体制。

1997年12月，受亚洲金融危机的影响，李健熙委托高盛投资集团研议三星公司结构改革的具体方案，并非常果断地委托投资集团帮忙分析各公司的资产价值，确定价格，以便尽快找到买主处理掉。在这次结构调整中，除了三星电子和三星人寿保险以外的关联企业，三星的其他企业都是结构改革的对象。要变卖当初自己用私人资金收购的富川半导体工厂时，李健熙果断做出了变卖的决定，这成为调整应严格按照既定原则进行的典范。在调整中为帮助员工争取工作的机会，三星公司做了许多的努力，比如为了让对方在条款中加入“一定要继续雇用以前员工”，三星公司可以少收钱，吃点亏。在2001年，李健熙指示在三星电子人事组里新设职业发展中心，其工作内容就是协助被解雇的员工找到新工作。

三星克服亚洲金融危机的过程，就是“舍弃美学”的最好例子。所谓的“舍弃美学”也就是我们经常说的“想要获得就要懂得放弃”。李健熙坚信“对于那些不能做和不做也可以的事业要有懂得放弃的勇气和决心。”

李健熙先生具有偏执狂式的危机意识。在2002年4月19日，正值三星公司的各事业部取得良好成绩的时候，李健熙召集三星的精英们到人力开发院召开会议。这一年的第一个季度三星的各个事业部都取得了良好的业绩，精英们原以为这是一次庆功会，但出乎意料的是此次会议却是以产品比较、品评会开始。李健熙将大家集中起来，把三星产品与世界最好的产品相比较，进行综合评审。这次比较的对象都是名列世界首位的产品，包括索尼数字电视、戴尔电脑、诺基亚手机、英特尔CPU等，也包括一些正处于迅速上升期的品牌产品。会议开始后，一向寡言少语的李健熙滔滔不绝，4个小时的发言，核心内容不是庆功，而是对这些公司精英的工作提出忠告和严厉的质询：“首先，虽然经营成果喜人，但绝不能自满，应时刻具备危机意识，未雨绸缪，做到‘准备经营’；第二，应该考虑究竟有哪些部门在5~10年后可以争得世界第一，保证市场占有率；第三……”李健熙的看法是：危机总是在自认为第一的时候降临，我们不能有丝毫的懈怠，要时刻保持警惕。如果没有发展，就是退步。会议一直持续到凌晨2点，经过短短6个小时的休息，次日上午8点开始第二轮，就这样整个会议在紧张的气氛中断断续续开了50个小时。这次马拉松式会议的意义堪比法兰克福会议，因为在这次会议上确立了三星公司2010年进入世界三强的中长期战略，目标就是要与美国通用电气（当时股市总值4900亿美元，销售额1200亿美元）和日本的索尼（当时股市总值496亿美元，销售额600亿美元）并驾齐驱。根据会议确定的新战略，三星公司确定了四大战略产业为核心即家庭影院、手机、办公系统和半导体，并以核心产品为中心进行了部门优化与重组。与此同时，三星公司把数字集成产品作为未来5~10年的“种子产业”。