在20世纪80年代，壳牌通过收购寻求增长。它于1985年买下了美国壳牌石油公司手中其余的30%股权，以巩固其美国业务。在石油产业这是一个通过收购和并购来增加实力的时期，贸易形式的日益严峻致使收购十分必要。壳牌也出售了其储备，因为壳牌预期在未来一定时期石油价格会下跌。欧佩克在市场上定价的权利逐渐散失，因为有包括北海等其他非欧佩克地区石油的流入。OPEC最初试图通过减产来抵消这一压力，但它在1985年年底放弃了这一战略。这个冬季石油价格从每桶31美元跌至每桶10美元。
享受了多年高油价的壳牌不得不面临调整，以适应低价格要求的方式变化，并用它衡量投资的项目。财政预算在两年内减半，为了使新项目成本更低，公司员工必须工作更加努力。研究的深入带动了技术的进步，如小井眼钻井和定向钻井，从而降低了项目的成本。
20世纪80年代的远洋勘探项目，与以前的相比更有挑战性。在挪威的特罗尔领海域便是一个例子；另一个例子是在墨西哥湾的一个新井钻探的深度有2.3公里，这是一个新的纪录。在1989年，东欧剧变为壳牌自第二次世界大战以来重开这些市场提供了机会。从第一个与匈牙利合作开办的汽车零售合资企业开始，公司在这些地区的合资企业迅速增长到50家。但更具战略性的合资企业为俄罗斯企业，既负责生产又负责营销。1989年西班牙政府刚刚宣布取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即进入这一市场，在短短的2年内就在西班牙编织起了庞大的壳牌加油站网。与此同时，针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置以规避风险。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过情景预测定期进行石油供应中断或“有变故”的演习。正是这些不断的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失（见表1-7）。
表1-7 壳牌在20世纪80年代的营业额及净利润
（单位：1000英镑）
年份 销售额 净利润 年份 销售额 净利润
1980 41 302 000 2 225 000 1985 75 973 000 3 032 000
1981 48 640 000 1 797 000 1986 57 676 000 2 540 000
1982 56 877 000 1 993 000 1987 61 727 000 2 883 000
1983 63 397 000 2 754 000 1988 57 570 000 2 941 000
1984 76 558 000 3 648 000 1989 66 996 000 3 954 000
20世纪90年代见证了生物燃料技术和天然气液体技术的巨大飞跃。其实早在几十年前这些领域的基本技术已产生，但是廉价和丰富的石油资源使企业对于开发这些项目的商业用途兴趣不大。在90年代的时候，皇家荷兰/壳牌公司集团已经成为世界上规模最大的跨国石油公司之一。由于七八十年代的两次石油危机曾经给壳牌集团带来了很大损失，因此针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是石油上游活动开展最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其他部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1993年在马来西亚成立的壳牌公司民都鲁厂是先行的第一步，而这先行一步的重要性在液化天然气公司以后十年中发挥的重要作用可看出来。
为了避免不必要的经营风险，壳牌集团注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，而很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种多元化是在其核心业务——油气业务基础上的多元化。这种组合有助于避免单一的油气业务季节间的波动，同时在上游（石油勘探和开发）与下游（炼油与销售及相关化工产品）以及相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气（石油勘探开发和炼油与销售）所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制与化工的衔接和结合，从20世纪90年代中期开始对下游业务加大了投资力度。壳牌的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比1995年增加5%。
1996年年初，壳牌集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负责。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。
20世纪90年代中期是一个环境问题很突出的时期，很多石油公司都面临破坏环境而遭到公众指责的压力。壳牌也不例外，期间有两件事对壳牌影响较大，一件事发生在1995年，壳牌在北海布伦特因集中其计划处置存储平台而受到批评。公司意识到，舆论已变得对环境问题更为关注。如果不重视这个问题，在未来十年内，环境问题的影响将使得公司致力于发展与社区良好的关系而与相关方面的对话更难展开。
另一个对集团影响比较大的问题发生在尼日利亚的奥戈尼地区。奥戈尼地区的一些少数民族部落不满尼日利亚政府，因为他们觉得来自石油的政府财政收入中有一部分应该归他们，这是他们的基本权利，作家肯萨罗·维瓦是他们的拥护者。石油公司被指为与腐败政府的“同流合污者”，壳牌被指控环境破坏，而萨罗·维瓦和他的同伴因其活动被判处绞刑更使这件事在国际上产生了恶劣的影响。
1997年公司的勘探费用计划继续增加，壳牌集团把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，壳牌在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼油厂和一批石化生产基地及相关经营公司，打造出规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。与此同时，壳牌一直坚持的LNG业务在这个时期也有了突飞猛进的增长，运输条件的改善和日益增加的需求使集团在这一领域的事业越来越重要（见表1-8）。
表1-8 壳牌在20世纪90年代的营业额及净利润
（单位：1000英镑）
年份 销售额 净利润 年份 销售额 净利润
1990 75 661 000 3 609 000 1995 97 331 000 4 375 000
1991 76 134 000 2 403 000 1996 111 863 000 5 691 000
1992 75 185 000 3 064 000 1997 106 631 000 4 736 000
1993 85 565 000 3 000 000 1998 83 045 378 2 103 980
1994 86 411 000 4 070 000 1999 94 387 504 5 310 565
世纪之交壳牌开始寻求进入新兴的经济增长地区—尤其是中国和俄罗斯。它有几个巨大的石油和天然气项目在俄罗斯的salym和萨哈林岛，并在中国建立了一个庞大的石化厂，以满足其迅速增长的消费需求。随着该集团发现其所处的工作在日益“敌对”的环境中，石油勘探项目已变得更加复杂。对于热衷于开采自己国家资源的各国政府而言，壳牌集团在技术创新上的成就是它们相互合作的至关重要的条件。2000年，壳牌与中国海洋石油总公司合资成立中海壳牌石油化工，这项总投资达41亿美元的合资项目是中国迄今为止最大的中外合资项目之一。壳牌目前在北京、天津、广东、成都建有加油站。2004年1月9日，壳牌公司宣布调低公司已探明的石油和天然气储备，震惊世界。公司承认3年来共夸大了48.5亿桶的石油天然气储备，包括集团主席Watts在内的3名公司高层人员离职。4月，标准普尔将壳牌公司的评级从AAA级调低到AA ，该公司之前拥有标准普尔和穆迪两家国际评级机构AAA的评级，是欧洲仅有的两家得到双AAA评级的公司之一。4月28日，美国司法机构和英国当局都开始对事件展开调查。受此事件的影响，在2005年7月20日，公司存在98年之久的双董事会结构被迫解散，合并成为荷兰皇家壳牌公司，新公司的总部设在海牙。而在2006年2月24日，尼日利亚南部哈科特港的一家法院判定，壳牌石油公司须赔偿尼南部伊角族居民15亿美元，以补偿石油开采活动对当地环境造成的破坏。2007年7月5日，标志着壳牌自合并以来已经是一个年过百岁的老人了。回首百年历史，它开启了一个惊人的旅程。在这一百年中，人类一次又一次成功地适应各种变化和周期性动荡，壳牌也是如此。2008年对壳牌人来说同样是不平凡的一年，前半年石油价格节节攀升，屡创历史新高，使得公司获利丰厚，但是进入下半年以来油价却呈现过山车般下降趋势，壳牌的业绩也受到波及，甚至在该年的第四季度出现十几年来的首次季度亏损。
让人捉摸不定的石油价格、世界上日益减少的石油以及人类对能源需求的日益增长是包括壳牌在内的所有能源公司面临的挑战。新的世纪，壳牌和其他能源公司必须找到更多的能源，以使世界经济能够继续唱出动人的歌谣，特别是对中国和印度这样高速发展的国家，这件事情显得尤其重要。
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