定期：周简报（团队内部）、月简报（发送至上级组织、相关外部组织、业主）；

不定期：合同、计划、不定期报告、会议纪要和会议记录。

2）会议。

定期：周例会（项目团队内部）、月进度会（项目团队与业主）；

不定期：专题会（根据内容需要）。

3）日常联系。

4）电子邮件、信函、传真、手机短信。

5）正式和非正式的工作讨论和联系。

（5）认真执行采购计划。

（6）分包商管理。在项目具体实施中，项目团队以项目总体管理计划、进度计划、成本计划、质量计划为依据，对分包商（含设计和供货商）进行管理。

（7）现场管理。现场管理部是一个比较特殊的工作单元。它远离总部，甚至位于异国他乡，工作在一定程度上自成一体。对于工程项目来说，现场的土建、设备安装、调试、试运行等一系列工作是项目其他各工作环节的总成，现场管理若出现失误，其他工作单元的努力和成果都会失去意义。现场工作除了极其关键外，还存在不确定因素集中的特点，给管理工作带来很大压力。

（8）技术和工程管理。项目管理的过程指的是对项目产品生产和创造活动进行管理的过程，而不是生产活动本身。但是，项目管理团队对这一部分活动不能完全放手，否则将造成项目隐患或者返工，给项目的性能或者工期和成本控制带来灾难性的后果，因此项目团队在技术和工程管理方面应该作出以下努力：

1）在项目团队中根据项目规模和复杂程度设置不同规模的技术专家组。

2）项目团队的技术专家（组）对项目目标、技术指标和客户要求建立深刻的理解并将这种理解通过细致的工作使之成为各分包商、供货商的共识。

3）从项目工程技术角度检查审核设计、制造、施工的技术文件，保证符合项目目标和客户期望。

4）在项目各个过程参加全部重要的技术管理活动，如设计审查、施工方案报批等，追踪各项工作进展，监督设备建造和包装、运输，业主人员的培训各过程，及时发现问题，与业主、专家组保持定期联系，随时了解其意见。从改善技术交流和技术管理两个方面发挥作用。

6?国际工程项目中的管理过程

国际工程项目管理中的许多内容与国际贸易相关，具有其自身的特点。

6?4实施过程的成果

（1）实施过程的最终成果是完成项目的可交付产品，并通过规定的验收试验，达到标准。

（2）实施过程另外一项成果是项目实施过程中积累的项目档案资料，如项目文件和报告、风险列表、记录总结的经验和教训。

6?5角色与责任

（1）提供项目管理组织环境、承诺资源、批准重大决策——由组织最高管理层负责。

（2）制订项目关键决策和设定方向——由项目主管暨项目管理委员会负责。

（3）制订详细工作任务计划——由各工作组负责人和成员负责。

（4）详细工作任务计划的批准——由项目经理负责。

（5）布置工作任务——由项目经理负责。

（6）项目详细工作任务实施——由项目部各工作组负责人和团队成员负责。

6?6应用与提示

（1）组织环境和企业文化。项目团队在有其上级组织的环境中开展工作，项目实施活动离不开公司领导和职能部门的支持和管理。无论在哪一种结构的项目组织中，项目管理团队与公司的长期组织都存在着工作界面。项目经理应该了解公司的组织形式以及该组织形式对自己项目实施的影响，并指导自己的行为。

企业文化表现为组织中的行为准则、习惯，广为接受的价值观和大家彼此相处的方式。项目经理也应该对公司的文化保持敏感，使自己和项目团队的集体行为方式和项目管理策略能够为环境所理解和接受，尽量为自己和团队争取好的工作环境。

（2）编制简洁明确的岗位责任书。项目经理应注意本着简洁明确的原则编制岗位责任书，并突出任务、责任人和角色三个因素，让使用者一目了然，易于指导工作。另外，应注意职责分配合理可行，在分配的过程中最好包括与团队成员的互动活动，使团队成员对自己的岗位有所了解，并认可自己将要承担的责任。