第二篇项目管理过程（2）测量成本预算控制状况。

使用挣值技术，我们可以计算出两个有价值的数据：成本偏差和工作量偏差。通过观察成本偏差是正值还是负值，我们可以判断项目成本是超支还是有所节省；通过观察工作量偏差的正负值，可以判断项目进度的平均值与基准计划相对比是提前还是拖期。

得到当前的成本偏差以后，通过一些适当的假设（如假设今后每个工作包的成本都能够控制在计划基准以内），可以预测从测量当天到项目完工前尚要花费的成本。挣值曲线如图7?2所示。

图7?2挣值曲线（3）质量监督。项目质量的监督包括对项目管理的质量和项目可交付成果的技术和生产质量的监督。

（4）项目团队组织管理监督。在项目管理活动中，项目团队是决定项目成败的关键因素。追踪测量工作可通过检查规章制度、工作记录、面谈、问卷、直接感受等多种方式对团队组织工作进行监督。项目所获得的数据和情况说明，时间和成本绩效很多时候能够直接反映项目团队的管理和组织是否存在问题。

（5）监督项目范围。项目监督测量过程中收集到的数据可能会帮助发现项目范围的变化。

（6）风险监督。风险管理贯穿项目始终。定期根据项目风险管理清单对各项潜在风险的状况进行调查并收集数据、进行风险监督是非常重要的。遵循的步骤有：

1）风险清单中造成风险的潜在因素是否还存在。

2）清单中各项潜在风险发生的可能性是增大还是减小。

3）注意是否有新的潜在风险产生。例如，对国际项目来说，全球经济走势可能会使原来的低风险转变为高风险。

4）更新风险管理清单。

（7）对合作方的监督。项目团队应根据设计方、分包商和供应商的管理计划和合同对其进行监督管理。监督的内容包括各分包商/供应商的工作进度、质量控制和成本费用控制情况，资源投入情况，工作有关联的分包商/供应商之间工作配合情况等。

监督项目合同款的支付情况对预防差错、更好地管理分包商/供应商也非常重要。

（8）项目沟通计划执行状况的监督。项目经理积极沟通、有效地管理项目主要利益相关者是一件事半功倍的事情。有统计表明，项目经理，尤其是大项目经理，其80%以上的时间和精力都花在了沟通管理方面。

对沟通计划执行状况进行监督，能够有效地促进项目经理重视沟通，改善项目团队成员之间的合作和配合，促进项目团队与客户和上级主管之间的理解，更好地获得支持，为项目顺利实施创造良好的环境。

3?对比项目计划和实际状况，报告项目状态，提出变更申请

在项目的执行过程中，当有必要对项目管理计划作出部分变更时，必须对其进行严格的变更管理，并将得到批准的变更内容反映到项目管理计划和项目基准之中，使执行过程得到授权，从而有效地实施这些变更的内容。

7?4监控过程的成果

监控过程的成果就是使项目管理和项目主管以及其他利益相关者能够及时发现项目潜在问题和需要特别注意的方面，并采取纠正措施或预防措施。在必要时，对项目管理计划和项目计划基准进行修改变更，并对此变更根据工作程序进行控制和审批，交由执行过程实施变更。

监控过程的各步骤的具体成果：

1?监控项目工作的成果

（1）推荐的纠正措施。

（2）推荐的预防措施。

（3）对可能发生的问题或趋势的预测。

（4）推荐的缺陷补救。

（5）提出变更请求。

2?变更控制的成果

（1）经过批准的变更请求。

（2）更新的项目管理计划。

（3）更新的项目范围说明书。

（4）经批准的纠正措施。

（5）经批准的预防措施。

（6）经批准的缺陷补救。

（7）确认的缺陷补救。

（8）可交付成果。

7?5角色与责任

（1）建立监控基准。

1）项目经理制订工作原则。

2）项目计划经理根据项目管理计划负责建立监控基准。为了使测量项目绩效的工作简便明确，可列出绩效基准核对清单，如表7?1所示。

表7?1绩效基准核对清单测量项目定量数据定性数据时间/费用实际开始和结束时间

预算使用统计

目前进展状况质量范围是否满足客户要求

是否有质量问题有何变化或问题

（2）追踪项目活动，收集数据。

1）计划经理负责根据项目管理计划和项目基准策划设计调查表或者调查提纲。

2）各工作单元负责人及其团队负责收集数据填写调查表并按时提交。

（3）实际状况与基准对比。

1）项目经理负责召集会议研究讨论。

2）计划经理负责执行。

（4）报告项目状态和提出变更申请。

1）计划经理负责向项目经理报告和申请。

2）项目经理视其权限和变更事项性质直接决定或者报项目主管直至公司决策层联席会。

（5）批准预防措施，由项目经理负责批准。

（6）批准变更申请。

1）根据项目部上级组织的工作权限规定，视变更事项的性质和价值分别由项目主管或项目经理负责。