3）系统提交技术文件和竣工设计，由项目总工程师和技术负责人组织技术组和资料组负责。

4）移交。以完成验收试验、签发验收证书、回收全部合同款、撤销相应银行担保为标志，是需要集项目团队全体之力的工作。主要的责任人为项目经理、项目技术负责人、商务经理、行政经理。

5）依据合同规定，保障后续服务。

项目经理负责根据公司的实际能力和制造厂的经营策略作出慎重承诺；项目团队是一个临时性组织，对项目产出物运营期的服务保障依靠项目的长期性上级组织实现。单位根据其组织结构和运营方式，由公司售后服务部门或者市场营销部门负责。

（3）合同收尾。

1）分包合同、采购合同、咨询服务合同以及其他形式的合同。由项目经理决策，商务经理、采购/合同经理、行政/财务经理负责具体操作。

2）总承包合同。由项目经理决策，商务经理、采购/合同经理、行政/财务经理负责具体操作。

（4）结束项目团队，由项目经理、上级组织人力资源部门负责操作，项目主管提供指导和支持。

（5）项目后评估。根据各公司组织机构与职责设置，项目后评估由项目管理委员会或者经营管理部、项目管理部等机构负责。

（6）移交被中止的项目，由项目经理负责。

8?6应用与提示

（1）收尾过程不是简单的照章办事的过程。在比较长的项目实施过程中，不可避免地会有这儿或那儿的失误和偏差，业主所承诺的条件和承担的责任也未必能够完全兑现，有时候业主风险甚至会导致承包商较大的计划外费用支出。如何说服和向业主争取额外费用的补偿，使双方达成一致意见，顺利移交项目成果，需要项目经理及其团队具有较高的商业智慧，丰富的项目管理经验，诚恳坦率的、建设性的交流方式和敬业精神，在公平合理的前提下解决和补救存在的问题。

（2）验收移交工作是否顺利，很大程度上取决于之前的工作基础。项目团队在计划、设计、实施的过程中牢记项目的成功标准，积极执行沟通方案，重视与客户的及时沟通，满足客户对项目关键信息的需求，邀请客户参加重要的决策和批准过程。

（3）一些大型复杂项目通常在承包商承诺下继续工作，消除项目存在的缺陷之后完成初步验收，进入质保期。在接下来的质保期中，承包商应同时努力完成所有的消缺工作，争取按时获得最终完工证书。消缺清单需要项目团队耐心地付出大量努力。此时项目团队大部分人员已经转入新的工作之中，项目经理也可能已经转入其他工作。不少项目就是因为消缺工作不能满足业主要求导致长期不能完成最终验收，应该引以为戒。