当时，按照等级管理层次层层监督的体制被视为管理一家企业的经典方法。而在市场变化日新月异的今天，这种组织就如一头“笨重的大象”，很难适应企业高速发展的需要。韦尔奇废除了这个体制，要求业务主管们直接对CEO办公室（即韦尔奇和他的两位副董事长）汇报工作。通过废除横亘于CEO和各事业部主管之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次，消除了管理体系中的控制部分，保留其命令部分。通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。简单来说，就是把一切累赘都撤掉，让企业的分工更加明确。

单是精简管理层和某些单位，通用电气每年就可节约支出4 000多万美元，而且随着抑郁因素、价值观壁垒的去除，员工所有的才干与精力在刹那间倾流而出。在韦尔奇的领导下，通用电气进入飞速发展时期，跨入了千亿级资产企业的行列。通用电气的管理经验也被诸多世界级企业奉为经典。进行机构精简，首先要进行具体岗位的设置，完成组织架构的设计。组织架构设计应遵循以下原则：

1 因事设岗原则

从“理清该做的事”开始，以事定岗，以岗定人。设置岗位既要着眼于企业的现实，又要着眼于企业的发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人员应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

2 整、分、合原则

在企业整体规划下，应实现岗位的明确分工，在分工基础上有效地综合，使各岗位既职责明确又能同步协调，发挥最大的企业效能。

3 最少岗位数原则

既要考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力。

4 规范化原则

岗位名称及职责范围均应规范。对脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

5 一般性原则

应基于正常情况考虑，而不是基于例外，如应考虑90%的情况下这个岗位需有多少工作量、多大的工作强度。

6 当前与长远结合原则

虽然当前的项目建设任务还很重，但从长远考虑，大量的项目建设不会是企业长期的工作，所以在岗位设置的时候必须考虑项目建设人员的未来安置问题以及生产人员当前的配备问题。