在实行6 Sigma计划之后3年，通用最终“理解了它”。8在退一步思考和提出一些不同的问题之后，很明显，公司的首要目标——缩短平均订货到交货的时间，没有任何意义。

提前5天完成一些订单，又把另外一些订单延误了5天，这样，整体的准时绩效得到了保证——但是这对顾客来说没有什么帮助。

相反，真正的提高在于，通过转变关注重点，认识到变化对顾客和企业的影响。

然而，看到问题只是第一步；大多数企业做不到执行有效的解决方案。这些解决方案都可能是简单地以另一种形式的浪费代替现有的这种而告终，这取决于管理者如何谋划制定这些方案。

“干预”的风险

已故的戴明博士，大概是20世纪在商业可变性方面最有权威的人物，他曾用过一个经典实验诠释这种中断联系的危险。9

找一张桌子、50个弹珠、一个普通的漏斗，漏斗下端开口大小刚刚好能让弹珠自由通过。

首先，在桌子上摆一个靶子。把漏斗安置在靶子上方，逐个投入弹珠，记录弹珠击中的位置。结果：弹珠没有击中靶子。由记录下来的点组成的图案在一个圆圈里，但是圆圈比我们希望的大了很多（见图1.1）。

图1.1滞后展示再一次让弹珠通过漏斗，为了试图缩小形成的图案的直径范围，这次要根据上次的实验结果（或者最后几个标记的点），调整漏斗的位置。结果更加令人失望——图案的直径范围增大了41%！

最后，为了使结果更加理想，我们把靶心当做导向。例如，如果最后一个弹珠击中了靶心左边，相距1英寸距离的位置，移动漏斗，让它的漏嘴处在靶心的右边，且距离靶心1英寸的位置上方。结果是形成的图案出人意料地更加大了。

根本原因——弹珠没能击中靶心的原因——不是某种错误，这用之后的纠正实验可以解释。理解这个根本原因非常重要。相反，由于该实验的设计，这些背离（偏离）是固有的，本身就存在的，是由各种因素导致的，例如漏斗的度量、弹珠的大小、漏斗距离桌子的高度。简单地对实验结果作出反应——在这种情况下，当弹珠没有击中靶心时，调整漏斗的位置——没有首先理解这些根本原因的各种因素，不能起到任何作用，只能是“瞎摆弄”。10

同样的影响可以应用在各种商业上。当行为以假设而非以事实为基础的时候，结果就有可能不尽如人意。这种情况很普遍，由中断的存在引起，这些中断同我们在日常生活中看到的那些很相似。我们来看一下MIT的教授彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中描述的一个例子。

当调节淋浴的水温时……如果水温要延迟10秒才能达到想要的温度，会比只是延迟1秒或2秒困难得多。在你调高热度10秒之后，水还是凉的。当你的动作没有任何回应，你就会觉得动作没有效用。于是你以继续调高水温作为回应。当热水最终流出来的时候，190度高温的热水从水龙头喷涌而出。你跳着闪躲，赶紧把它调回去，在又一个延迟之后，水又变得冰凉。11