20世纪80年代早期，福特汽车公司的遭遇成为这种情形之下的一个经典案例。在发现其生产的大量变速器过早地出现故障之后，公司立即展开了分析调查，并清楚地发现了这样的情况：变速器的问题与其工厂的生产不无关系。公司还发现，大部分有问题的部件都是其工厂生产的。用其他来源的部件进行生产的企业——马自达公司（福特公司拥有其大部分的股权）——出现同样问题的可能性却小得多。福特公司和马自达公司所生产的产品元件规格相同，并且均按照同样的设计图核对、确保部件的生产；然而马自达公司生产的变速器却明显胜过福特公司的同类产品。

那么，产生如此重大差异的原因何在呢？工程师们在检查福特公司生产的部件时发现，该公司生产的部件的规格大多在公司可承受的范围内进行波动。相反，马自达公司生产的部件却能相当接近既定的生产规格，甚至接近设计图所要求的最佳尺寸和形状。因此，在企业允许的范围内减少产品规格尺寸的变化有助于各部件更加精确地契合，从而降低引起产品的故障的非正常磨损。21

和福特公司的运作一样，许多公司的质量监督员长久以来均按照合格/不合格的标准开展质量监督工作。这样，只要产品的各项指标均处于某一许可范围内，该产品便是合格的；一旦不符合这一标准，便被视为不合格产品。可是这样的做法我们却不能苟同。马自达公司的结果表明，事实上，通过进一步减少其所生产的部件的规格变化，公司将会实现更大的收益。

田口还用损失函数曲线形象地展示了变动和损失之间的动态关系。他通过图2.2中的曲线得出结论，在系统处于最佳状况之时，所产生的损失最少（戴明认为一定量的损失是十分正常的）；然而，随着企业状况不断偏离这一最佳点，企业的损失会呈递增态势。22正如福特公司生产的变速器的案例所示，即便是在企业能够承受的范围之内，大量的损失也会逐渐聚集起来。在这张图表中我们能发现，当变动处于既定的最高或最低承受限度之时（各部件或过于松散或过于紧凑地契合之时），损失开始急剧上升。

这一曲线图同样适用于任何存在变动的经营体系。从产品规格变化（如前所述）到供货商发货的偏差甚至航班的延误，我们都能绘制出在其经营活动偏离既定目标之时所造成的损失的增长速度的曲线变化图。企业的经营管理如何更好地与既定计划相契合是十分关键的——企业进行正常的变动所造成的不断增加的损失会严重地影响企业的稳定和总体成效。

图2.2田口损失函数曲线变动对损失的影响

在对一家航空设备生产商的走访中，我发现该公司的生产运营正是在这样的条件下艰难进行的：该公司初期产量较低；为了完善生产而进行循环测试、改进、再测试成为该公司的经营准则。延迟交付、提前交付以及其他的权变措施常常会扰乱工厂生产计划的开展。看起来似乎只要有大量的库存和大批的催料员便能抵挡所有的灾难。23