九保护抱负

年届40的张经理好像一下子很会生活了：喜欢上了旅游摄影，并为自己早早安排好了休假的时间；上下班都非常准时；经常和同事们大谈养生之道；人生似乎也是大彻大悟的样子。那个曾经将工作看做唯一兴趣，全心投入，没有休息，没有考虑过什么时候下班，有着远大抱负的人好像变了一个人。

有调查显示，处在职业中期的经理人开始出现降低抱负的现象。他们虽然保持着工作的职业化，依然能够把工作做好，对组织也有归属感，但他们的工作热情已经不像从前了。就像前面例子里的张经理，他们人生的优先顺序发生了巨大的变化，曾经认为不那么重要的事情已经成为了第一优先。更有甚者，宗教和哲学思想所描述的境地成为他们精神的归宿。

客观上分析，绝大多数人对于事业的雄心壮志会随年龄的增长而逐渐消退。职业发展专家施恩教授曾以年龄为轴线，总结了处在40岁左右的经理人会出现“求安稳”的职场心态。进一步分析，施恩教授发现处在这个年龄段的经理人，无论是经济方面还是社会方面，他们已经能够比较游刃有余：收入稳定，具有一定的社会地位和人际关系网络等。也就是说，他们已经具备享受人生降低抱负的资本而且他们正打算那么去做。

如果说上了年纪的人抱负降低可以理解，那么，组织内部还比较年轻的、原本很有抱负的成员如果也失去抱负，组织就需要检讨自身了。这里，我们把“不想成为将军的士兵不是好士兵”当成是一个对组织有利的基本假设，并且我们武断地把进入职场的人分为有抱负的和没有抱负的。没有抱负的人显然不在我们讨论的范围，我们所关心的是什么因素使那些曾经有着伟大抱负的人降低了抱负，笔者认为，以下三个方面会降低员工的抱负：

首先，抱负的降低来自职业生涯进一步发展可能性的减少。在金字塔般的组织结构中，越往高层发展，组织所能提供的职位就会越有限。人们自然会去衡量自己继续发展的可能性，如果发现组织内存在巨大的竞争，或者组织内根本就没有明确的职业通路，或者职位晋升有着难以突破的限定，例如人们经常探讨的组织内玻璃顶（Glass Ceiling），于是，人们要么选择变化，去另外的组织实现自己的抱负；要么就降低对工作的期望，也就降低了自己的抱负。

其次，抱负的降低还源于清楚地认识到现实不具备抱负实现的环境。人们的抱负是基于对未来的憧憬。虽然开始的时候不具备抱负实现的条件，但人们相信只要通过艰苦的努力，条件是可以创造的。这中间虽然多少都会带有一些浪漫的色彩，但期望支撑着抱负。随着对组织越来越了解，人们会现实地意识到真的不具备抱负实现的条件。当人们意识到任务是不可能完成时，在慨叹生不逢时之余，曾经的豪情万丈也将烟消云散。

再次，组织内部的权力斗争使得那些有抱负的人也会受到不小的消极影响。不管怎样，抱负可以经由良好的组织氛围和不断的成功反复强化，抱负也会被挫折和组织内的钩心斗角消磨。一个有抱负的人常常希望用透明的、可衡量的工作业绩来考核，他们更倾向于通过个人努力来向人们证明自己的实力。组织内的权力斗争会使他们感到无助，并会消磨他们的信心。

尽管抱负是一种个人心理，但如果能够驾驭妥当，它就可以成为一种支持组织卓越业绩的心理资源，是组织非常宝贵的无形财富。在实践中，很多企业的成长就是因为有一群充满抱负的年轻人，也有很多企业因为缺乏抱负而日渐平庸。

虽然说自然规律不能改变，但组织应尽量减少伤害经理人抱负的行为。明确的职业发展、积极的组织认可和公平向上的组织氛围有助于强化抱负和延缓抱负降低。无论是从短期还是长期来看，抱负对组织业绩都非常重要。