在我看来，企业是什么时候、如何走到了整个生命周期中这一麻烦的“风景”阶段并不重要。有的企业可能很快就到了，有的可能要过很多年，甚至经历几代人，这取决于现任企业家的个人能力以及野心大小。例如，一家小商店经历几代人的努力已经经营得有声有色，但是第四代接班人雄心勃勃（有人会说那是运气），收购了一家又一家其他小商店。案例中提及的企业，由于经历一代一代的传递，其起始阶段变得比较长，但问题的关键是在这个企业的生命周期中，第一次变革危机可能会在第四代接班人经营时到来。当营业额和人员成本增长至一个特定的、难以提前预测的水平时，危机就会不期而至。

在下一个进化阶段中，必须要做很多关键性的调整，才能给这一新到来的风景企业带来空前的良机。这一观念对于任何企业家及他们现有的团队来说都是很难立刻接受的。作为一位企业家，也许你并不是一个最谦虚、最有耐心的人，你亲自挑选的团队，很快会发现你所要求的一切得不到他们的赞同，不为他们所喜欢。

本书内容不是关于大的公司或跨国企业的中高级管理，而是关于企业在初创阶段结束之后进入“风景企业”阶段的环境。因此，对于企业家们和他们的员工来说，本书能够启发他们，引导他们，让他们为下一个发展阶段做好准备。第一次组织危机不会自行消失，必须采取特定的行动才能消除危机。

风景企业的贡献

在初创阶段存活下来的企业对于国家经济未来的发展很重要，但是人们却很少意识到这一点，关于其如何发展的著作很少。然而实际上风景企业提供的就业岗位超过全国的50%，根据所处国家的不同，风景企业创造的价值占到了当地国民生产总值2的50%～75%。所以在商业著作中，没有人注意到风景企业的状况有点令人吃惊。公众的注意力，尤其是受大众欢迎的出版社和学术研究机构，都把注意力放在大的跨国公司上。我相信我在书中所描述的正是真实存在的，即使西方国家（也可能是全世界）的大部分雇员都在这类企业中工作，但风景企业还是很少被提及，或是被写成出版物出版。因此，哪怕你不是一位企业家而只是在这一类的企业中工作，你也可能会认可接下来章节中一些论点。

经历初创阶段存活下来的企业已经获得了一定的声望，奠定了一定的客户基础，组织结构较为成熟。同时，企业家的家庭成员也开始对此表现出兴趣，可以分一杯羹了！正如一句古老的爱尔兰谚语所说：“哪里有意愿，哪里就有亲戚。”

风景企业的高级管理人员，一般都是由那些非常忠诚、努力的员工组成，暂且还不能称之为管理团队。他们是这个“家庭”名誉上的成员，当然他们没有选举权。