多数企业家并不会意识到这些第一批的员工会在若干年后对企业有这样的作用。这些核心集团的员工有时候被认为是企业的“DNA”。不幸的是，那些靠着亲戚朋友或者其他关系进入企业而实际上并不适合所担当职位的人成功的机会并不大。坦率地说，企业最初在招聘上的缺陷最能够增加将来失败的概率。

外圈

如果起始阶段的企业属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后会急剧膨胀。而我们的注意力始终集中在那些处于管理角色的人身上。在一定的阶段，企业会产生对于更多管理人才的迫切需求，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为外圈员工。因为多数企业家非常清楚招聘并不是他们的强项，所以他们通常会很高兴地把招聘额外管理人员的任务委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的核心集团的人去做。

在这一点上，一个非常普遍的人性的弱点会暴露出来。核心集团的人对于他们刚刚得到的高级职位感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人霸占了他们原有的地位，尽管这些新人知道的可能比他们多得多。所以，核心集团的人往往会指定一些不会对他们构成威胁的人来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠亲近关系而不是管理能力来选拔人才，但是这样一来他们的管理技能就会永远得不到训练。

因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会！他们所有的方法与观念都是从他们的辅导者，也就是核心集团员工那里学来的。这就导致了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为风景企业的信条。当你——企业家，听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”

大部分外圈人员不知该如何改善问题，因为他们无法做到更好。在2004年，我听说了这样一件事，一些外圈人员，他们都是初级主管，在20世纪90年代有一个订单登记系统，这个系统前后被升级了无数次，而那位IT联系人就是企业家哥哥的一位朋友，这位主管认为这个系统非常好，因为它能明确地告诉你，你所需要知道的东西。因为，知道你所需要知道的事情一定是一件很好的事情。

内部集团和外圈人员

这两个管理团队的水平是不同的，但是他们需要彼此来推进工作以及做一些特殊的业务。例如，这就是为什么总是有人询问X先生：“你是怎样取消订单的？”毕竟他是核心集团的人，也是指挥人，因为取消一份订单需要详细地了解最初被安装到电脑系统中的每一个细节。当他们了解到这一切之后，他们就又恢复了对X先生的尊重。毕竟，要重复这一切技巧几乎是不可能的，更因为并不是每一个订单的取消方式都跟这个一样。所以，仍然有太多东西需要学习！