现金流

为了控制风景企业的财务，最好能将注意力放在现金流上——不是放在会计种类上，而是放在简单的现金兑现和现金不足的情况上。把它尽量做细，如果必要的话每周做一次，并且让尽可能多的高级管理者参与到其中。财务总监可以是服务商，也可以是生产商。他可以淡入非现金项目，如资产折旧或者预先付费，但是不允许这些行为。现金兑现和现金不足形式的优点使非财务管理者开始认识到什么才是真正重要的，即如果你的企业做事慢吞吞，那么就必须要为客户所花费的时间和费用埋单了。例如，有的销售人员会有这样的观点，他认为只有付了钱的客户才是“真正”的客户，这真是令人瞠目结舌。那种认为你不能让你的销售人员致力于让客户付钱，因为“这会破坏与顾客之间的关系”的观点是根本说不通的。付款是销售过程的重要部分，你的员工越早意识到这一点越好。负责费用的经理，如生产经理，也必须参与到其中。这对于他们也是一个教育的过程，能够让他们认清付款人。毕竟，他们的薪酬也危如累卵！

尤其在困难时期，要将重点放在现金流动性上而不是放在利润和预算上，这能够帮助企业克服紧张的财政资源、专业人才缺乏以及由不可预见的竞争环境所导致的短期管理视野等这些因素所引起的问题（威尔士和怀特，1981年）10。附录C中有一个简单有效的、可用于操作的现金流文件。

它会不会发生在你身上？

时间到了2.4

关于预算，支票本以及终端控制

在过去的几年里，我们下面所讨论的企业已经发展到了200多人，扩张到了5个城市。在我介绍的时候，企业的销售状况良好，正在源源不断地获得利润，并且正在考虑向第6个城市扩展。尽管财务总监用采购表格、工作时间清单等方法在努力构建一个支付体系，但这一切只是表面现象，实际上企业的两位企业家（他们之间是平等的关系，活跃在企业的各个方面），他们仍然是唯一有最终控制权，唯一可以签支票的人。

签发支票一般都是在周五进行，财务总监总是对此事提心吊胆。通常，会有250多张支票等着签发，两位企业家会问各种各样的问题，如果在他们看来答案不尽如人意的时候，他们会拒绝签某些支票。由于财务总监一般不是采购或者费用的牵头人，所以这个可怜的家伙不得不依赖于从5个分支机构中的形形色色的员工手里获得的信息。这常常会使将来的事情更加麻烦，因为那些支票遭到拒签，就会导致企业不能及时得到已经订购好的材料。这转而又会引起生产的延误，然后相关人员就会发疯地去找那两位企业家，让他们把前面所说的有问题的支票签了，然后再送给供应商，等等。