（3）奖惩措施。当下属的潜能得以发挥，取得较大的工作成效时，经理一定要适时予以奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，从而激发下属的更大工作积极性。

如果当下属的行为已远远偏离原来轨道，甚至给部门造成了严重损失时；或者部属能力太低，根本无法完成任务时，经理这时应立即停止授权，以免造成更大的损失。

3 授权评估

授权总是在一定时间后结束，当任务结束后，要适时去评估授权是否已经达成了预期效果。如果达到了，就应当予以肯定和推广；如果没能达到预期效果，就应该进行相应的检讨，以查找授权中的不足。常用的评估手段有以下几种：

（1）被授权人的状态评估。如果在授权结束后，被授权人激情澎湃、精力充沛，毫无疑问，这种授权是成功的；如果被授权人一筹莫展、不知从何下手时，那么授权就有可能是不成功的。

（2）授权结果评估。这种评估主要体现在两个方面，即效率和业绩。当二者都有明显的改善时，说明授权是富有成效的；如果二者都没有明显改观，甚至出现下降的情况，则说明授权出了问题。

（3）经理的自我评估。如果当经理刚从繁忙的工作中脱离出来，开始考虑部门乃至公司的长远发展问题时进行授权，那么授权就是有意义的；如果授权者授权后变得更加忙碌，下属的请示更多，需要处处去帮助下属处理工作中的难题，那么可以肯定地说，其授权没有达到预定目的。

在美国，很多管理学的权威，都主张实施一种叫做“Management By Wandering Around（MBWA）”的管理方式，这句话是什么意思呢？就是管理要从事的是“走动式管理”。即通过走动式管理来协调好授权与监督之间的矛盾，并做到在“走动”中随时了解并监控下属完成任务的情况，从而对授权效果进行有效地评估。

春秋时期，鲁国有个叫阳虎的人，他常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中谋取私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，他也因此被驱逐出境。无奈之下他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，没想到赵王十分赏识他的才能，拜他为相，授以重权。近臣对赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能对这种人委以重任呢？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有防止臣子篡权的力量，他岂能得其所愿？”

作为君王与领导者，赵王显然是称职的，因为他既做到了对臣下授之以权，同时又不乏监督、控制他们的手腕。

所以说，授权不等于弃权。很多经理实际上授权了，对下属就撒手不问了，结果必然会导致授权的失败。所以说经理授权后并不能放手，授权之后还要对下属施以必要的监督。不懂得培养下属的自我管理能力

很多新晋经理在员工管理的模式上，经常会面临几种选择及其他特有的矛盾：宽容和温和式的管理，可以营造和谐融洽的氛围，可以增强归属感，但易导致管制不力，形成纪律松弛、秩序错乱，甚至效率低下；严格或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证品质，促进效率，但易造成压抑，形成机械性的行为惯性，使人失去参与意识和创新精神，严重时，会造成优秀人员的流失。以激励为主的管理方式，实际上是以激励机制为主导，同时将尊重、宽容、理解与制度管制结合起来，激励和引导员工实现进步——然而，这种方式也有它的问题，因为激励并不是某种完全格式化的东西，它的实现情况取决于经理的素养和判断。

其实，要解决上述问题并不难，它需要经理人员转换一个视角去对待这个问题，即应该从“培养下属自我管理能力”这个角度入手。

西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出了该公司在员工自我管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，从而打造了大量具备一流自我管理能力的员工。

所以，经理人员在日常工作中应该更多地去帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。开发部经理卢卡感慨道：“这些日子，部门内的年轻人真是不让我放心，他们几乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的帮助，当自己一个人面对一项任务时，往往会无所适从，不知所措。莫西，你也有相同的问题吗?”

莫西是和卢卡同期上任的经理，她深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直难以相信。”

“我们该怎么处理这种事情呢?我想，他们给我完成的工作量，最多只有我当时处在他们这个位置时所完成工作量的80％左右。”

“我也希望知道该怎么处理。我给他们压力，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”上述例子中的两位经理并不清楚自己所面临的问题的根源在何处。在他们看来，自己的下属可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们所希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的下属最缺乏的是自我管理技能，他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，抓不到这一根本，那么采取其他任何手段都是无效的。

下属的自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要经理具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。那么，经理如何才能培养好下属的自我管理技能呢?