第3章找不到“笨蛋”的问题分析会

一、戴森的调研报告：生产部交货拖期的原因

两周的时间过得很快，对于戴森来讲，用“分秒必争”来形容一点都不为过。每天提前半小时就早早地来到了办公室的，编制当天的访谈计划；每天下班都是最后一个离开办公室的，将当天所有的访谈资料和调查问卷整理完后才去食堂扒上几口剩菜剩饭；回到宿舍，把最钟情的《越狱》和开心网也抛之脑后，取而代之的是书架上那本闲置已久、貌似砖头的《企业生产管理》。这样的节奏，好像又回到了三年前的考研复习生活。

今天是周末，戴森依旧像平时一样早早地就起来了。吃好早饭后，老同学打电话过来约中午出去踢球，换作平时，有十年“校队”生涯的戴森立马就答应了，“挂靴”多日了，提到“球”字，脚就开始不自觉地痒了起来。但耳边似乎还回荡着两周前王经理对自己的期许，“戴森呀，我看好你两周后给我的调研报告哦！”一想到这，戴森还是以下次请客为代价回绝了几个死党的邀请，开始又一次仔细地检查自己昨晚完成的调研报告。

通过这两周与生产部门、采购部门、营销部门相关人员的访谈和回收到的调查问卷，戴森印证了自己之前对生产计划员老王的答复，交货拖期的问题，不是简单的生产计划单的准确率问题，而是公司整个生产系统运作不合理和不协调的一个“蝴蝶效应”。在戴森的调研报告里，营销部门、采购部门，以及本部门—经营计划部都是导致生产部门交货拖期的帮凶：

1?营销部门

现状：业务员接到客户需求后，根据自己的业务经验和客户级别，向客户报价并承诺交货周期。

问题：名义上是生产计划员编制生产任务计划，但实际意义上的编制人是市场部的业务员，现在公司对业务部门的考核指标是签约额。每个业务员的业务经验差异很大，并且最要命的是，业务员们都是开疆拓土的主，都恨不得学巴顿将军当年在北非的豪情：“前进前进，要是坦克没油了，就下来开步走！”毫无疑问，这种进取的精神可嘉，但是这也在源头上造成了S公司的生产有组织无纪律，他们并不关注生产部门是否能按期交付，业务员们认为“拿单是我们的责任，生产是他们生产部门的责任，各司其职天经地义”。

建议：各业务员承诺给客户的交货周期须经经营计划部和生产部门沟通确认，生产部门要提前拿出产能计划并得到总经理办公室的批准，在产能计划范围内的，销售部门可以在与经营计划部确认后，直接与客户签约；调整业务人员的考核指标。

2?采购部门

现状：部门内部每周会对原材料库存现状进行盘点，每半个月向经营计划部报送《原材料库存清单》；对在途物料的管理目前很不理想，物料破损率和到达延期率都很高。

问题：经营计划部在下达采购计划时，不能真实掌握公司原材料的库存现状，导致采购需求的失真以及采购成本的上升；由于在途物料经常发生磕碰和到达不及时，直接影响了原定生产计划的按期完成。

建议：在公司的信息系统里开放经营计划部对原材料库存的查看权限，便于经营计划部和采购部门的信息同步；加强对在途物料的管理，将物料破损率和及时到达率纳入到相关人员的绩效考核中。

3?生产部门

现状：计划不如变化快，经常会接到诸如资深业务员、某领导的“关照电话”，调整原生产计划临时“插单生产”；外协生产管理较为混乱，没有专门的人员和制度负责管理供应商。

问题：频繁的“插单生产”导致生产准备时间延长，并且也加大了设备发生故障的频率（最终缩短了设备的正常使用寿命），影响了生产计划的按时完成；对外协生产的管理极不规范，对外协供应商也缺乏管理手段，导致外协的产品合格率和计划完成率均在50%以下，返工现象严重。

建议：生产部门只能接受经营计划部一个接口的指令，其他任何人的指令均无效，经营计划部门对全部需求进行综合平衡后向生产部下达指令，同时加强对生产部门执行生产计划的现场监督管理，生产车间只接受生产部的指令。插单问题是不可能杜绝的，因为客户需求是不稳定的，有一些需要临时产生，每个月在排定生产计划时应该留出10%~15%的余地，用于安排非正常的“插单生产”； 生产部、采购部、质检部三个部门共同组建供应商管理体系，改善现有的外协生产管理能力。