那些能笑到最后、活最久的企业，不是现在最赚钱的、商业模式最好的、资金流最充裕的企业，而是那些舍得持续培养更多接班人的企业。

企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以，企业领导者要时常问自己两个问题：你舍得花时间、精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？

模范与领袖最大的区别是什么？模范只是做好自己，而领袖则是培养更多的接班人，世华需要模范，但更需要领袖。因此，2007年的这次培训之后，我就作出了两个重要的决定：一是把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中，我是这样写的，“世华的晋升理念是‘没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人’，中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准，而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”二是专门买一栋楼，成立世华“长青学院”，作为专门的机构培养世华的接班人。

这样的培训制度产生的效果是显而易见的，每一个同仁都变得更加积极主动，因为只有有了接班人才能获得晋升，而要进入“长青学院”接受培训，就必须有良好的业绩和工作态度，至此公司上上下下形成一种良性的竞争氛围，接班人也越来越多。

GE在推行接班人计划的时候，首先列出职位，包括总裁、主管、经理等；然后列出现任人员的姓名；下面再写上合格的备用人选。只要上面的人辞职或被开除，备用人选马上继任；上面的人获得了晋升，备用人选也能得到提拔任命。更厉害的是，这个计划不仅仅是兼顾到了短期的接班人，更是安排到了一两年后。所以，这个计划不仅给现在的人一个希望，并且把这种希望给了尚未进入表单的人（见表1-1）。

表1-1GE继任计划表

很多人有这样两个心态：第一个是自己想获得晋升；第二个是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培养接班人。所以企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。只有这样，企业才能做到进退自如。

“进”，如果一个人表现很好，你可以把他提升一级，而同时他的职位又有人继任，企业或部门依然能够正常运转，他本人也有继续努力的动力，这是一举两得的好事；“退”，如果这个人业绩不好，工作态度也很差，要被开除，这时，你也会发现预备人员已经培养起来了，裁员并不会给企业造成巨大的损失。所以，通过建立接班人计划，不仅是在告诫现任经理，你不好好干，就会被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定可以转正，给他以动力。这绝对是非常有效的领导措施。