在目标表述时，参照富有效能的执行目标的五个特征，即具体性、决定性、连续性、集中性、激励性，该公司制定的2008年总目标为：

目标一：公司植物药品的销售占到公司销售的30%。

目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。

目标三：2008年9月前完成GMP认证。

目标四：公司的营业收入增长40%，达到6亿元。

董事会批准了战略目标及年度目标后，公司领导层为了让所有部门深入理解公司的目标，召开了数次目标沟通会议。在会议上，专家组成员详细介绍了战略规划的制定过程以及战略重点，战略规划部门负责人和企业管理部门负责人介绍了年度目标的内容和要点。

经过大家的意见互换、上下级之间沟通以及部门之间的交流，各部门、各成员对公司2008年的发展总目标有了一个清晰的认识，各部门经理在此基础上结合本部门实际情况制定了自己部门的目标。

根据公司2008年度发展总目标，人力资源部门张经理制定出了人力资源部门2008年度工作目标：

目标一：在2007年12月底之前，制定出2008年度公司人力资源规划。

目标二：在2008年2月底之前，完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。

目标三：在2008年3月底之前，制定出公司新的考核制度。

目标四：在2008年4月底之前，制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

在本部门目标制定出来后，经理召集本部门人员对该目标进行了再次讨论和沟通，确定个人目标和部门目标相一致，并将本部门目标呈报上级确认。

张经理的目标得到上级的确认之后，针对目标和实际情况，列出了可能遇到的问题并找出了相应的解决方法，如表12所示。表12企业目标制定遇到的问题与解决方法

问题解决方法时间不充分。公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2007年年底制定出公司人力资源规划时间不够与人事副总进行沟通协商，确认人力资源规划在公司发展目标制定完成后一个月内完成没有工作先例。公司以前没有制定过人力资源规划，那么，第一次制定人力资源规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能责任不明确，互相推卸责任参照其他公司人力资源规划进行，并且将目标责任切实落实到具体人员在人力资源规划中所涉及的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制定。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制问题需要在12月31日以前，公司专门开会决定目标的制定和实施需要每个部门、人员之间相互协作、相互配合。每个部门和人员为达成目标都有所必需的合作对象和外部资源。

人力资源部门张经理为达成目标，需要合作的对象有：

1)销售副总确认销售队伍招聘计划。

2)销售经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。

3)市场经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。

4)研发中心主任确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。

5)生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。

6)行政部经理确认培训时的软硬件支持。

7)总办主任起草有关的制度、通知、文件。

8)财务部经理确认以上计划的预算。

9)GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。

张经理为达到以上目标，需要的外部资源有：

1)有一定的预算保证。

2)专业的人力资源公司(包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司)。

3)同行业公司的支持。

张经理将部门目标具体落实到每一个部门人员，使每一个部门人员明确目标和各自的责任，该做什么，怎么做，何时完成。

同时，张经理列出了实现制定目标所需要的知识和技能，如表13所示。表13需要的知识和技能以及解决方法

需要的知识和技能解决方法人力资源规划技能在同行业中寻找一份人力资源规划书招聘和面试技术已具备目标管理考核技术参加专题培训，尽快学会应用根据本部门的目标体系，编制部门目标管理卡，并将其张贴在适当地方，使各个部门成员都能明确本部门的目标内容，起到提醒、督促作用。在目标制定之后，用目标管理卡这种书面形式确定下来，是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化之后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。

编制目标管理卡，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，编制个人目标管理卡。

张经理不仅编制了部门目标管理卡，同时要求部门成员编制两份个人目标管理卡，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交到部门经理处，以此对员工的工作进行检查。第二章目标有效分解：战略执行体系的关键架构

执行目标确定后的重要工作就是执行目标分解，这是战略执行体系的重要构成部分，也是战略执行过程的第二大步骤。

目标分解就是对组织确定的总目标体系进行分析与拆分，形成一系列的分目标，并且明确各个分目标之间的关系，从而形成组织完整的目标体系，为各层级人员的工作提供方向指导。