只要塞尔还是贝尔斯登名义上的掌门人，这样的冲突就会偶尔一现。我一点儿也不喜欢这样的事情，而且一直竭尽所能地去尊重他、服从他，因为毫无理由的对抗对任何人都没有好处。此外，自从多年之前我们在塞尔的公寓发生的那次分水岭式的对抗之后，我就从来没有怀疑过自己的逻辑或理由。如果公司要发展，就必须有自己的企业文化，但冲突和征服绝对不会带来良好的文化。它只能来自我们对风险和机遇的客观衡量和理性判断。

以宏伟蓝图或是豪言壮语来规划贝尔斯登的未来是毫无意义的。我对长期规划的反感是尽人皆知的，我同样不赞成依赖外部顾问或是所谓官方言论。我的战略思维可以归纳为一切有助于提升员工士气的信仰以及有助于增加利润的友谊。无论市场涨跌，无论经济形势好坏，理性、自信和成本控制都将引导我们始终如一地勇往直前。每一年，我们的合伙人都将按照非合伙人的贡献和公平分配的原则，决定他们的年底分红。我必须保证公平原则的实现，就像我和约翰尼·罗森瓦尔德曾经立下的誓言，在我们的监督下，薪酬分配只能更公平。违背这些原则无异于自我摧毁。我一直在学习父亲如何对待自己的雇员，很多雇员在他的公司里工作了一辈子，对企业的忠诚和关心不仅为他们带来了应有的回报，更带来了企业对他们的尊重。在贝尔斯登，我亲身经历过很多高层管理人士对下层员工的傲慢和自负。塞尔认为我缺少交易员应有的感情和思维，他的评论并没有错，因为这与我作为一名管理者应有的风格是一致的。但不管我的内心世界藏着什么想法，都不应该在背后对人指手画脚。那些从最初就和我并肩工作的人，始终都将是我经营生涯中的朋友。我认为自己从来没有对任何人做过图谋不轨的事。

我在1949年进入贝尔斯登的时候，合伙人的总资本为1 800万美元，9年后，在我成为贝尔斯登的合伙人时，公司的累积资本已经增加至3 000万美元。我们的年净利润全部作为留存资本。每个合伙人的薪酬只是相对合理的保障性工资——在20世纪70年代中期的时候，税后年薪约为6万美元（2007年，也就是在我们的最后一个经营年度里，高级执行董事的年薪已经达到了25万美元），外加该合伙人累积资本按6%计算的利息。此外，每隔两年，薪酬委员会会对分配利润在各合伙人之间的分配比例，按各自的业绩进行调整。