对于每一家分支机构，我们都是先从小做起——开始时一般只有几名雇员，并从向机构销售权益性证券做起，然后，逐渐向零售业务拓展，销售对象也扩展到市政债券、公司债券、政府债券和企业融资券。当然，我们的目标不仅仅是单纯地扩大规模，我们也没有想过做成像美林或美邦（Smith Barney）那样的大型零售型机构。

    我们的基本假设在于：继续保持原有的管理精髓；内部培养，内部选拔，以挖掘内部潜力为基础；任何现有雇员，只要认为自己符合条件，就可以毛遂自荐，不必担心上司对自己如何评价，以事实说话，以业绩为证。无论级别高低，鼓励所有人自觉发现别人没有注意到的商机或是削减成本、改善效能的方法。尽管我是事实上的公司管理者，但不存在任何严格的自上而下式的命令链条。不管是谁，只要认为公司在经营、文化、思想或是其他方面存在问题，就可以直接向任何有能力对问题作出评估的上级进行汇报。只要能解决问题，任何人都责无旁贷地提供支持，当然也包括我在内。

1970年夏天，市场形势发生突变，在很多更关注结果的人看来——按照我的想法，主要是指政府、纽约证交所、证券交易委员会、美联储、财政部和白宫的官员及管理者，市场的变化可能会危及整个证券行业乃至整个经济的稳定性。当时，很多经纪公司正在关门停业（长期的不当管理是个重要起因）。在这种情况下，即使是在金融机构遭遇危机时为顾客提供保护的纽约特别信托基金（Special trust fund），也岌岌可危。这次危机的直接起因，就是事实上已经破产的海登·斯通证券公司（Hayden, Stone & Company）。对于这家拥有庞大零售网络和大量承销业务的老牌金融公司，最紧迫的任务就是寻找收购方，这也是摆脱整体性危机的当务之急。所有投资者都在迫不及待地抽资退出，形势岌岌可危，慌忙之中，海登·斯通证券公司不得不找到几家俄克拉何马州的公司——为什么找俄克拉何马的公司，我自己也不清楚，这些公司以超过1 700万美元的自有股票作为替代资本，为海登·斯通的债务提供担保。作为回报，海登·斯通证券公司则向这些公司提供利息率为7%的票据。但是，不久之后，提供担保的一家俄克拉何马公司——美国四季护理中心（Four seasons nursing Centers of America）本身也面临破产之灾（根据联邦法院的检举，该公司涉嫌美国历史上最严重的证券欺诈犯罪，很可能就此被彻底清算——不过，这是另一个与贝尔斯登毫无关系的故事）。