以学习应万变

20世纪70年代，一位日本客人来到中国，发现中国服装“专卖店”的员工都在织毛衣、看《故事会》，由此而感到不解。而到了20世纪90年代，中国已经逐渐出现了十分规范的专卖店。到了21世纪初，中国服装终端市场取得了更大的进步，各项管理已经比较成熟，与世界上服装业发达国家的差距已经非常小。这说明，中国服装终端市场的变化是非常快的。

面对服装终端市场的千变万化，管理也应随着市场的变化而变化。要想轻松应对这些变化和问题，就只有不断地学习。纵观中外成功企业，无不在学习型团队的打造上花了很大工夫。国内鞋业龙头品牌“奥康”创建了国内首家“内部讲师团”。在丰田公司，员工把非正式教育称作“人与人之间关系的各种活动”，从而把培养人才纳入到职工日常的生活当中。2005年1月6日，美特斯邦威大学筹备办公室成立；2005年12月10日，美特斯邦威大学正式揭牌运作，成为人才培养的基地。美国排行前25的企业中，有80%是按照“学习型组织”模式运作的……

大企业要学习，小店铺也需要学习。对于服装店而言，必须要有打造学习型团队的意识和决心。打造学习型团队，店长责无旁贷，也就是说，要让店长引导全体员工通过工作、市场、竞争对手等分享知识、经验、技能、资源、挫折和困难。

那么，如何在不断变化的市场中学习呢？应变的根本之道是学习，也就是说，你要变化得更快。而要变化得更快，就必须学得更快、学得更巧，这样才有助于员工素质能力的提升。

相互学习是关键

在20世纪30年代，英国送奶公司送到订户门口的牛奶，既不用盖子，也不用封口。因此，麻雀和红襟鸟可以很容易地喝到凝固在奶瓶上层的奶油皮。后来，牛奶公司为了防止鸟儿偷食，就把奶瓶口用锡箔纸封了起来。没想到，20年后，英国的麻雀也变得聪明了，它们都学会了用嘴把奶瓶的锡箔纸啄开，继续吃它们喜爱的奶油皮。然而，同样是20年，红襟鸟却没有任何改变，自然再也没有吃到美味的奶油皮了。

同样是鸟，怎么差距就这么大呢？这种现象引起了生物学家的兴趣，他们对这两种鸟儿进行了深入的研究。从解剖的结果来看，麻雀和红襟鸟的生理结构基本差不多，没什么大的差别，但为什么这两种鸟儿在进化上却有如此大的差别呢？原来，这与它们的生活习性有很大的关系。

麻雀是群居的鸟类，常常一起行动，当某只麻雀发现了啄破锡皮纸的方法，就可以教会别的麻雀。而红襟鸟则喜独居，它们圈地为生，沟通仅止于求偶和对于侵犯者的驱逐。因此，就算有某只红襟鸟发现锡箔纸可以啄破，其他的鸟儿也无法知晓。因此，相互学习是群体提高的关键。

“三人行，必有我师。”打造学习型团队也是如此，并不是仅仅通过店长个人来指导所有的员工，而是要让员工相互学习、共同成长。人非生而知之、生而能之，皆是学而知之、学而能之。相互学习借鉴，就可以相互促进，实现优势互补，共同提高。另外，团队中的每一分子，相互学习就可以提高达成目标和解决问题的能力，就可以在做好自己的工作，并协助团队达成共同目标的同时，为店铺创造利润。

解决招人难问题

现在的社会变化速度太快，以至于不稳定因素增加，人们不知道自己未来会发生什么事。所以，员工不会再终身为一家店铺服务并奉献忠诚。如何招聘员工，并提升其能力和帮助其实现生涯规划，也是老板要尽力去考虑的事。

很多时候，经销商总是感叹员工非常难招，为什么呢？其实是很多服装零售商缺乏打造学习型团队的理念。如果每一家店铺都不去让员工学习，那怎么可能培养出大量的优秀店铺人才呢？我们又从哪里招到优秀的人才呢？因此，打造学习型团队才是解决招人难问题的最好出路，这副重担无疑压在了店长的肩上。

店长的岗位是完全可以做到这一点的。如果把阿里巴巴比喻成一家服装专卖店的话，那么马云就是这家“店”的店长。作为阿里巴巴的“店长”，马云既不懂技术，又不懂管理，还不懂财务，然而就是这个什么都不懂的“店长”却培养出了一大批国内顶尖的IT人才。马云曾经创办过中国黄页，他在的时候，黄页做得不错，但他一离开，黄页就不行了。后来他曾在外经贸部EDI工作，他一去以后EDI红红火火，但他一离开就又不行了。这样的经历让他深刻认识到，一个团队、一个部门、一个企业缺乏学习型团队的负面性。于是，马云立志要培养上百个世界级的CEO。他要看到，有一天全国乃至全世界顶级企业的CEO，有多少是出自阿里巴巴。